BAB
I
1.1 Latar Belakang
Secara
tradisional, perhatian manajemen lebih difokuskan pada penggunaan sumber daya
alam (baku) yang ekonomis dan efisien dalam pencapaian tujuan perusahaan.
Tetapi pada saat ini, manajemen lebih terfokus pada Sumber Daya Manusia (SDM)
serta kontribusinya dalam mencapai tujuan perusahaan.SDM memiliki peranan
penting dalam pencapaian keunggulan bersaing perusahaan. SDM yang memiliki
kualitas tinggi akan berdampak positif terhadap penciptaian nilai tambah dan
tingkat kualitas keputusan yang diambil di dalam perusahaan. Penciptaan nilai
tambah ini terjadi ketika operasi berjalan sebagian besar melibatkan
aktivitas-aktivitas yang menambah nilai (value
added activity), baik bagi perusahaan maupun pelanggan.
Untuk
meningkatkan tanggung jawab pada setiap karyawan dalam usaha penciptaan nilai
tambah, pengelolaan SDM harus menjadikan pemberdayaan karyawan (employee empowerment) sebagai dasar
perumusan program dalam bidang SDM dan pelaksanaannya.Fungsi SDM memiliki
peranan dan tanggung jawab penting dalam memasok SDM yang memenuhi kualifikasi
(kompetensi, loyalitas, dan etos kerja yang tinggi) sesuai dengan kebutuhan
keunggulan bersaing perusahaan.
Karyawan
merupakan asset bagi perusahaan dalam
menjalankan strategi bersaing dan pencapaian tujuan perusahaan. Untuk
memperoleh SDM yang berkualitas maka dibutuhkan proses pengelolaan SDM yang
berkualitas pula. Maka dari itu, dibutuhkan penilaian terkait kemampuan fungsi
SDM dalam memberikan kontribusi kepada perusahaan, yang meliputi :
§ Terpenuhinya
SDM yang memenuhi kualifikasi perusahaan
§ Proses
SDM telah berjalan baik, wajar dan objektif
§ Pemberdayaan
SDM menjadi bagian utama dalam pengelolaan SDM
§ Menjadikan
kepuasan kerja karyawan sebagai bagian dari keberhasilan perusahaan, dan
§ Sederet
permasalahan lain yang berhubungan dengan SDM
Audit
atas fungsi SDM dapat dilakukan untuk mengevaluasi secara menyeluruh terhadap
tujuan, rencana dan program/ aktivitas SDM.Audit ini dilakukan untuk
mengevaluasi pelaksanaan dan pengendalian program-program SDM.
1.2 Rumusan Masalah
Rumusan masalah dari makalah ini
adalah sebagai berikut :
1. Apa
pengertian dari audit sumber daya manusia ?
2. Bagaimana
kerangka kerja pada audit sumber daya manusia ?
3. Apa
tujuan dari audit sumber daya manusia ?
4. Apa
manfaat dari audit sumber daya manusia ?
5. Bagaimana
strategi pendekatan pada audit sumber daya manusia ?
6. Bagaimana
langkah-langkah audit pada audit sumber daya manusia ?
7. Bagaimana
ruang lingkup dari audit sumber daya manusia ?
1.3 Tujuan
Tujuan dari makalah ini adalah
sebagai berikut :
1. Untuk
mengetahui pengertian dari audit sumber daya manusia
2. Untuk
mengetahui kerangka kerja pada audit sumber daya manusia
3. Untuk
mengetahui tujuan dari audit sumber daya manusia
4. Untuk
mengetahui manfaat dari audit sumber daya manusia
5. Untuk
mengetahui strategi pendekatan pada audit sumber daya manusia
6. Untuk
mengetahuu langkah-langkah dari audit sumber daya manusia
7. Untuk
mengetahui tentang ruang lingkup audit sumber daya manusia
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Audit SDM
Sumber Daya
Manusia relatif sulit untuk diaudit.Hal ini dikarenakan kinerja, kemampuan dan
skill yang dimiliki SDM tidak mungkin dievaluasi sekedar dengan angka-angka
diatas kertas.Maka dari itu, dibutuhkan suatu sistem pengukuran kinerja yang
menetapkan penilaian standarkinerja SDM suatu perusahaan.Pengelolaan SDM yang
tidak tepat berpotensi menimbulkan bahaya setidaknya dalam beberapa bentuk
berikut ini:
1. Tidak
berjalannya merit system dalam
penyediaan, penempatan dan pengembangan.
2. Overhead Cost
(biaya SDM) yang tidak sepadan atau berlebihan menurut ukuran bisbis
3. Produktivitas
yang rendah karena jumlah SDM yang berlebihan atau sebaliknya, dan karena
kompetensi yang tidak sesuai dengan
kebutuhan.
4. Turnover
karyawan yang tinggi, terutama SDM kategori start
employee.
Untuk
mengevaluasi dan mengendalikan tujuan, rencana dan program/ aktivitas SDM
dibutuhkan pihak yang independen dalam melaksanakan Audit SDM.Audit SDM merupakan penilaian dan
analisis yang komprehensif terhadap program-program SDM.Audit SDM menekankan
penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas SDM yang terjadi pada
perusahaan dalam rangka memastikan aktivitas telah berjalan secara ekonomis,
efisien dan efektif dalam mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi
perbaikan atas berbagai kekurangan yang masih terjadi pada aktivitas SDM yang
diaudit untuk meningkatkan kinerja dari program/ aktivitas tersebut.Dari hasil
audit akan diketahui apakah kebutuhan potensial SDM perusahaan telah terpenuhi
atau tidak dan berbagai hal dalam aktivitas SDM yang masih bisa ditingkatkan
kinerjanya.Audit SDM dapat membantu perusahaan meningkatkan kinerja atas
pengelolaan SDM dengan cara:
1. Menyediakan
umpan balik nilai kontribusi fungsi SDM terhadap strategi bisnis dan tujuan
perusahaan.
2. Menilai
kualitas praktik kebijakan dan pengelolaan SDM.
3. Melaporkan
keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang dibutuhkan.
4. Menilai
biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
5. Menilai
hubungan SDM dengan manajemen lini dan cara-cara meningkatkannya.
6. Merancang
panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
1. Mengidentifikasi
area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengan rekomendasi khusus.
Berikut
formulasi sederhana untuk Human Resources
Analysis:
a. Produktivitas
SDM =
b. Efektivitas
SDM=
c. Efisiensi
SDM=
2.1 Kerangka Kerja Audit SDM
Kerangka
kerja audit menghubungkan pengelolaan SDM dengan tujuan bisnis perusahaan,
komitmen perusahaan dalam memberdayakan dan melibatkan SDM serta
mengidentifikasi permasalahan yang terjadi dalam hubungannya tersebut dan merekomendasi
langkah-langkah perbaikan yang diperlukan. Berdasarkan rekomendasi dari hasil
audit, perusahaan melakukan perbaikan dan mengevaluasi pengaruh
perubahan-perubahan hasil audit.
2.2 Tujuan Audit SDM
Tujuan
dari diadakannya audit SDM adalah sebagai berikut:
1. Menilai
efektivitas dari fungsi SDM
2. Menilai
apakah program/ aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif, dan
efisien.
3. Memastikan
ketaatan berbagai program/ aktivitas SDM terhadap ketentuan hukum, peraturan
dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
4. Mengidentifikasi
berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas SDM dalam
menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
5. Merumuskan
beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan ekonomisasi,
efisiensi, dan efektivitas berbagai program/ aktivitas SDM.
2.3 Manfaat Audit SDM
William
B Wertther, Jr. dan Keith Davis menyebutkan beberapa manfaat dari audit SDM,
antara lain:
1. Meningkatkan
konstribusi dari Departemen SDM terhadap organisasi.
2. Meningkatkan
citra professional Departemen SDM.
3. Mendorong
tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan Departemen SDM.
4. Memperjelas
tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.
5. Mendorong
terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.
6. Menemukan
masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
7. Memastikan
ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik SDM.
8. Menurunkan
biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
9. Meningkatkan
keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.
10. Memberikan
evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.
2.4 Strategi Pendekatan Audit SDM
Ada
tiga pendekatan utama dalam audit SDM, yang umum digunakan, yaitu:
1.
Menentukan
ketaatan pada hukum dan berbagai peraturan yang berlaku.
Audit
menekankan penilaian bagaimana perusahaan menetapkan berbagai aturan dan
kebijakan yang secara internal berlaku di perusahaan, apakah sesuai dengan
aturan yang ditetapkan pemerintah sebagai pemegang otoritas dan apakah setiap komponen
dalam organisasi menjalankan aktivitasnya sesuai dengan aturan dan kebijakan
tersebut.UU No. 13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan, menngatur hak dan
kewajiban perusahaan terhadap tenaga kerja dan pemerintah sebagai pihak yang
memberikan jasa pada perusahaan, dan bagaimana keduabelahpihak saling menjaga
hubungan yang harmonis sehingga tujuan karyawan dan perusahaan dapat tercapai
dengan baik. Perusahaan harus membuat kebijakan dan peraturan internal
perusahaan dengan tetap mentaati peraturan yang ditetapkan oleh pemerintah
2.
Mengukur
kesesuaian program dengan tujuan organisasi.
Produktivitas
berasal dari kelompok karyawan yang tertantang diberdayakan, memiliki semangat
dan dihargai.Manajer SDM sebagai pengendali fungsi harus mampu mengarahkan
program-programnya pada berbagai aktivitas yang dapat meningkatkan
produktivitas karyawan sesuai dengan kebutuhan perusahaan.Keselarasan tujuan
menjadikan aktivitas organisasi berjalan seirama dalam mencapai tujuan
perusahaan secara keseluruhan.Pemahaman terhadap tujuan perusahaan dan strategi
pencapaiannya, menjadi dasar dalam penyusunan program setiap fungsi bisnis.SDM
sebagai sumber kekuatan bersaing perusahaan, menuntut adanya program
pengelolaan SDM secara optimal dengan memberikan ruang dan waktu terhadap keterlibatan
SDM dalam keberhasilan perusahaan.Pemberdayaan SDM dapat dilakukan dengan
memberi kesempatan bagi karyawan untuk berpartisipasi dan mengambil peran dalam
mencapai keberhasilan perusahaan.Perusahaan melakukan evaluasi terhadap
program-program yang ditetapkan sesuai dengan tujuan perusahaan secara
keseluruhan.
3.
Menilai
kinerja program.
Mengukur
kinerja program berarti menghubungkan aktivitas aktual program SDM yang diaudit
dengan ukuran-ukuran keberhasilan dan juga menghubungkan kinerja program dengan
strategi dan rencana yang telah ditetapkan sebelumnya.Audit SDM melakukan
penilaian terhadap kinerja program berdasarkan ekonomisasi, efisiensi, dan
efektivitasnya dalam mencapai tujuan. Sehingga dari hasil audit akan diketahui
apakah suatu program perlu ditingkatkan kinerjanya atau belum berjalan secara
maksimal karena dihadapkan pada suatu kondisi
di luar kemampuan manajemen untuk mengendalikannya serta bagaimana
tindak lanjutnya untuk memperbaiki kekurangan tersebut.
Dalam
pelaksanaannya, masing-masing pendekatan tidak berdiri sendiri, melainkan
kombinasi dari ketiganya untuk memperoleh hasil audit secara optimal dan juga
untuk membantu manajemen dalam meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan.
Penekanan pada salah satu pendekatan
dimungkinkan pada tujuan audit yang telah ditetapkan.
2.5 Langkah-Langkah Audit
Ada
lima tahapan yang harus dilakukan dalam audit manajemen dan audit SDM mengacu
pada tahapan ini dalam pelaksanaannya. Langkah tersebut meliputi :
1.
Audit
pendahuluan.
Pada
tahap ini, auditor menekankan auditnya pada pencarian informasi latar belakang
dan gambaran umum terhadap program/ aktivitas SDM yang diaudit. Informasi yang
diperoleh akan menjadi perumusan tujuan audit sementara (tentative audit objective). Tujuan audit merupakan suatu hipotesis
yang membutuhkan pembuktian untuk menjawab pertanyaan (kecurigaan) auditor.
Untuk memperoleh jawaban ini, auditor harus melakukan prosedur audit yang telah
ditetapkan. Tujuan audit SDM harus dirumuskan terlebih dahulu dan membutuhkan
suatu survei awal untuk memahami kondisi yang terjadi berkaitan dengan program/
aktivitas yang diaudit dan masih membutuhkan perbaikan untuk mendukung
keberhasilan perusahaan di masa depan. Tujuan audit terdiri atas tiga elemen,
yaitu kriteria (criteria), penyebab (cause), dan akibat (effect).
Kriteria
Kriteria (criteria) merupakan berbagai peraturan,
kebijakan, dan ketentuan lain yang ditetapkan perusahaan sebagai pedoman dalam
beraktivitas standar (norma) yang menjadi pedoman bertindak bagi setiap
individu dan kelompok dalam organisasi. Kriteria dapat berupa :
a. Rencana
SDM.
b. Berbagai
kebijakan dan peraturan tentang SDM.
c. Tujuan
setiap program.
d. SOP
yang dimiliki perusahaan.
e. Rencana
pelatihan &pengembangan karyawan.
f. Standar
evaluasi yang ditetapkan perusahaan.
a. Peraturan
pemerintah.
b. Standar
yang merupakan best practice yang
diterapkan oleh perusahaan sejenis dalam bidang SDM.
c. Kriteria
lain yang mungkin untuk diterapkan.
Jika perusahaan tidak
memiliki kriteria yang secara lengkap terdokumentasi,maka sebelum audit dilanjutkan
ke tahap berikutnya, auditor harus menawarkan terlebih dahulu kepada manajemen
untuk bersama-sama merumuskan kriteria yang dapat digunakan sebagai dasar
(pedoman) beraktivitas oleh semua komponen di dalam perusahaan dan juga sebagai
dasar melakukan evaluasi oleh auditor.
Penyebab
Penyebab (cause) merupakan pelaksanaan
program-program SDM dalam organisasi yang menyebabkan terjadinya kondisi SDM
yang ada saat ini.Penyebab ada 2 jenis yaitu positif dan negatif.Penyebab
bersifat positif, jika aktivitas yang terjadi sangat mendukung tercapainya
tujuan atau manfaat yang lebih dari program/ aktivitas yang dilaksanakan
tersebut seperti pemilihan metode, materi, dan tutor yang tepat sehingga
program pelatihan karyawan dapat mencapai tujuannya.Sedangkan penyebab yang
bersifat negatif, jika aktivitas yang terjadi menyebabkan tidak tercapainya
tujuan dari program/ aktivitas yang dilaksanakan atau perusahaan mengalami
kerugian baik secara finansial maupun nonfinansial seperti penetapan kompensasi
karyawan yang tidak berdasarkan survei pengupahan mengakibatkan tidak
tercapainya keadilan internal dan eksternal dalam kompensasi yang diterima
karyawan.
Akibat
Akibat (effect) merupakan sesuatu yang harus
ditanggung atau dinikmati perusahaan karena terjadinya perbedaan aktivitas yang
seharusnya dilakukan (berdasarkan kriteria) dengan aktivitas aktual yang
terjadi di lapangan.Akibat dari penyebab positif dapat menguntungkan perusahaan
sedangkan akibat dari penyebab negatif akan merugikan perusahaan. Akibat ini dapat
diukur baik secara finansial maupun non-finansial.
1.
Review
dan pengujian pengendalian manajemen atas program-program SDM.
Sistem
pengendalian manajemen, selain digunakan oleh manajer dan supervisor dalam
mengendalikan proses yang berjalan agar tidak keluar dari ketentuan yang telah
ditetapkan, tetapi juga untuk mengendalikan proses agar berjalan secara
ekonomis, efisien, dan efektif dalam mencapai tujuan perusahaan. Hal-hal yang
behubungan dengan sistem pengendalian manajemen dalam audit SDM, antara lain:
a. Tujuan
dari program/ aktivitas SDM harus dinyatakan dengan jelas dan tegas.
b. Kualitas
dab kuantitas dari SDM yang melaksanakan program/ aktivitas kualifikasi dari
SDM yag terlibat (menjadi sasaran) dari program/ aktivitas SDM yang
dilaksanakan.
c. Anggaran
program
d. Pedoman/
metode kerja persyaratan kualifikasi
e. Spesifikasi
dan deskripsi pekerjaan.
f. Standar
(ukuran) kinerja program.
Berdasarkan
hasil review sistem pengendalian manajemen, auditor dapat memutuskan apakah
tujuan audit sementara dapat ditingkatkan menjadi tujuan audit yang
sesungguhnya, sekaligus auditor dapat mengambil keputusan untuk melanjutkan
audit atau tidak, terkait ketersediaan data dan kebebasan dalam melakukan
audit.
2.
Audit
lanjutan
Auditor
meringkas dan melakukan pengelompokan terhadap temuan audit yang diperolehnya
ke dalam kelompok kondisi, kriteria, penyebab dan akibat. Berbagai kelompok
temuan tersebut kemudian dianalisis untuk memahami apakah permasalahan yang
terjadi merupakan permasalah yang berdiri sendiri atau saling tekait dengan permasalahan
yang lain. Audior mengembangkan temuan audit sehingga dapat diketahui adanya
penyimpangan yang terjadi, penyebab penyimpangan, dan akibat yang ditanggung
perusahaan. Dari kekurangan yang ditemukan itulah, auditor menyusun suatu
rekomendasi untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi agar tidak terulang
lagi di masa depan.
3.
Pelaporan
Laporan
audit memuat tentang informasi latar belakang, kesimpulan audit dan disertai
dengan temuan-temuan audit sebagai bukti pendukung kesimpulan dan rekomendasi yang
diusulkan auditor sebagai alternatif perbaikan terhadap penyimpangan yang masih
terjadi. Laporan juga dilengkapi dengan
ruang lingkup dari audit yang dilakukan.
4.
Tindak
lanjut
Tindak
lanjut merupakan implementasi dari rekomendasi yang diajukan auditor.Dalam
pelaksanaannya, manajemen didampingi auditor agar tindak lanjut tersebut
berjalan sesuai dengan rekomendasi yang diajukan dan dapat mencapai tujuannya.
2.1 Ruang Lingkup Audit SDM
Pelaksanaan
audit SDM adalah untuk memastikan apakah kebutuhan potensial SDM bagi
perusahaan (baik kuantitas maupun kualitas) telah terpenuhi secara ekonomi,
efektif, dan efisien. Untuk memenuhi kebutuhan SDM, maka dilakukan perencanaan
sampai dengan pemutusan hubungan kerja secara selaras dengan tujuan perusahaan
secara keseluruhan, sesuai dengan ketentuan dan hukum yang berlaku. Audit SDM
mengevaluasi program/ aktivitas SDM secara komprehensif, maka ruang lingkup
audit meliputi seluruh proses SDM, baik secara parsial maupun secara
keseluruhan, sesuai dengan kebutuhan dari hasil audit, baik hanya pada satu
departemen (divisi) maupun perusahaan secara keseluruhan. Ruang lingkup audit
SDM dibagi 3 kelompok yaitu:
1. Rekrutmen
atau perolehan SDM, mulai dari awal proses perencanaan kebutuhan SDM hingga
proses seleksi dan penempatan.
2. Pengelolaan
(pemberdayaan) SDM, meliputi semua aktivitas pengelolaan SDM setelahada di
perusahaan, mulai dari pelatihan dan pengembangan sampai dengan penilaian
kinerja karyawan.
3. Pemutusan
hubungan kerja (PHK) karena mengundurkan diri maupun pemecatan akibat
pelanggaran aturan perusahaan.
Tabel 1.2 Pengelompokan Ruang Lingkup
Audit SDM dan Sumber Informasinya
Ruang
Lingkup Audit
|
Sumber
Informasi
|
|
Rekrutmen
SDM
|
||
1.
2.
3.
4.
|
Perencanaan SDM
Rekrutmen
Seleksi dan penempatann
Orientasi dan penempatan
|
Anggaran SDM
Data (catatan) biaya rekrutmen
Uraian dan spesifikasi pekerjaan
Tingkat penerimaan karyawan
Catatan wawancara karyawan
Catatan lamaran yang ditolak
Permintaan transfer
|
Pengelolaan
SDM
|
||
1.
2.
3.
4.
5.
|
Pelatihan dan pengembangan karyawan
Keselamatan dan kesehatan kerja
Kesejahteraan karyawan
Hubungan kerja
Penilaian kinerja
|
Data biaya pelatihan
Catatan produksi
Catatan kecelakaan kerja
Catatan pengendalian kualitas
Catatan produktivitas karyawan
Catatan penilaian kinerja
Catatan kegagalan produk
Catatan kehadiran karyawan
Catatan tindakan disiplin terhadap
karyawan
Data gaji dan tunjangan karyawan
Laporan survei penggajian
Catatan perputaran karyawan
Laporan survei biaya hidup
Catatan keluhan karyawan
Tuntutan serikat pekerja
|
Pemutusan
Hubungan Kerja
|
||
1.
2.
3.
4.
|
Memasuki usia pensiun
Pengunduran diri karyawan
Pelanggaran disiplin
Karyawan meninggal
|
Aturan pensiun
Aturan mengenai kompensasi
(penghargaan) karyawan
Aturan disiplin karyawan
Aturan sanksi karyawan
Hak dan kewajiban bagi karyawan yang
masuk dalam program pemutusan hubungan kerja.
|
2.1.1
Audit
atas Perolehan SDM
2.1.1.1
Perencanaan
SDM
Perencanaan SDM merupakan proses
analisis dan identifikasi tentang kebutuhan dan ketersediaan SDM untuk
menyelesaikan berbagai bidang tugas dan tanggung jawab yang harus dikelola
perusahaan dalam mencapai tujuannya. Rencana SDM merupakan bagian dari rencana
strategis perusahaan, yang memastikan kebutuhan SDM untuk mengimplementasikan
strategi pencapaian tujuan perusahaan dapat terpenuhi dalam kapasitas (kuantitas
dan kualifikasinya) yang tepat pada saat diperlukan.Perencanaan SDM harus
secara maksimal mengadopsi berbagai perubahan lingkungan bisnis dan organisasi
yang terjadi, sehingga dapat memenuhi tuntutan perubahan.
Proses perencanaan SDM diawali dengan mempertimbangkan
tujuan dan strategi perusahaan. Tingginya intensitas persaingan dan perubahan
lingkungan bisnis berdampak pada perubahan strategi perusahaan dengan
memberikan manfaat (nilai) yang lebih besar kepada pelanggan.Memaksimumkan
nilai pelanggan (customer value)
dapat dicapai melalui efisiensi pada seluruh operasi perusahaan tanpa
mengorbankan kualitas.Perusahaan harus memiliki uraian, spesifikasi pekerjaan,
standar kinerja yang baru, penilaian kondisi internal SDM dan melakukan
analisis lingkungan eksternal yang mempengaruhi penawaran tenaga kerja di pasar
kerja.
Tabel 1.3 Kemitraan
Manajer Lini dan Departemen SDM dalam Perencanaan SDM
Manajer
Lini
|
Departemen
SDM
|
| Mengidentifikasi
kebutuhan SDM pada setiap divisi/ departemen. Membahas
informasi perencanaan SDM dengan para ahli SDM Mengintegrasikan
rencana SDM dengan rencana departemental Mengawasi
rencana SDM untuk mengidentifikasi perubahan yang diperlukan Mengulas
rencana kesuksesan tenaga kerja sehubungan dengan rencana SDM |
Turut
serta dalam proses perencanaan strategis perusahaan secara keseluruhan. Mengidentifikasi
strategi SDM. Merancang
sistem data perencanaan SDM. Menyusun
dan menganalisis data yang berasal dari manajer lini berkaitan dengan
kebutuhan SDM. Menerapkan
rencana SDM yang telah disetujui manajemen puncak. |
Sumber: Manajemen
Sumber Daya Manusia, Robert L Mathis dan John H. Jackson, 2002
Manfaat
dari perencanaan SDM meliputi :
1. Perusahaan
dapat memanfaatkan secara optimal SDM yang sudah ada di perusahaan.
2. Meningkatkan
efektivitas kerja.
3. Meningkatkan
produktivitas kerja karyawan.
4. Tersedianya
SDM yang memenuhi kualifikasi untuk memegang wewenang dan tanggung jawab yang
lebih besar di masa yang akan datang.
5. Menyediakan
dasar penyusunan program SDM bagi fungsi SDM.
Tabel 1.5 menyajikan
program audit yang dapat digunakan untuk audit perencanaan SDM. (Lampiran)
2.1.1.2
Rekrutmen
Rekrutmen meliputi upaya pencarian
sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu dan perusahaan
dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan
yang ada. Kegiatan kunci dalam pelaksanaa rekrutmen meliputi :
1. Menentukan
kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang pada setiap bidang, jenis pekerjaan
dan levelnya dalam perusahaan.
2. Terus
berupaya mendapatkan informasi tentang perkembangan kondisi pasar tenaga kerja.
3. Menyusun
bahan-bahan rekrutmen yang efektif.
4. Menyusun
program rekrutmen yang terpadu berhubungan dengan aktivitas SDM yang lain dan
dengan kerja sama antara manajer lini dan karyawan.
5. Mendapatkan
calon karyawan yang berbobot dan memenuhi syarat.
6. Mencatat
jumlah dan kualitas pelamar dari berbagai sumber dan masing-masing metode
rekrutmennya.
7. Melakukan
tindak lanjut terhadap para karyawan baik yang ditolak maupun yang diterima
untuk mengevaluasi efektivitas rekrutmen yang dilakukan.
Pelaksanaan rekrutmen harus mampu mendapatkan
SDM dengan cara yang paling ekonomis, efektif dan efisien. Rekrutmen juga harus
memberikan kesempatan yang sama untuk setiap calon tenaga kerja untuk masuk ke
dalam sebuah perusahaan (tidak diskriminatif). Setiap pelaksanaan rekrutmen
harus berdasarkan pada prinsip-prinsip berikut:
1. Mutu
karyawan yang akan direkrut harus berpedoman pada :
a. Analisis
pekerjaan
b. Deskripsi
pekerjaan
c. Spesifikasi
pekerjaan
2. Jumlah
karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan pekerjaan (job) yang tersedia.
3. Harus
dilakukan dengan biaya yang paling minimal (ekonomis).
4. Perencanaan
dan keputusan-keputusan strategis tentang rekrutmen.
5. Fleksibilitas.
6. Pertimbangan-pertimbangan
hukum.
7.
8.
9.
Sumber:
Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan, Vitzal Rivai, 2004
Tabel 1.7 menyajikan
program audit yang dapat digunakan untuk program/ aktivitas rekrutmen.
(Lampiran)
2.1.1.3
Seleksi
dan Penempatan
Seleksi adalah proses mendapatkan dan
menggunakan informasi mengenai pelamar kerja untuk menentukan siapa yang
seharusnya diterima menduduki posisi jangka pendek dan jangka panjang.
Sedangkan penempatan (placement)
berkaitan dengan pencocokan seseorang dengan jabatan yang akan dipegangnya.
Seleksi dan penempatan bertujuan untuk menempatkan orang yang tepat pada
jabatan (pekerjaan) yang tepat. Pelaksanaan seleksi menghubungkan antara
elemen-elemen kinerja setiap pekerjaan dengan kriteria seleksi bagi tenaga
kerja yang akan memenuhi tujuan kinerja dan prediktor-prediktor operasional
kriteria seleksi. Kriteria seleksi
merupakan karakteristik yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat melakukan
pekerjaannya dengan berhasil sedangkan prediktor
adalah indikator-indikator yang dapat diukur dari kriteria seleksi.
Beberapa tujuan khusus yang dapat dicapai melalui seleksi adalah sebagai
berikut :
1. Memungkinkan
perusahaan menerapkan strategi bisnis khususnya.
2. Memastikan
bahwa investasi keuangan yang dilakukan pada karyawan (SDM) dapat kembali pada
waktu tertentu.
3. Mengevaluasi,
mempekerjakan dan menempatkan pelamar pada jabatan yang sesuai dengan minat
mereka.
4. Memperlakukan
pelamar secara adil (tidak diskriminatif).
5. Memperkecil
kerugian yang mungkin terjadi sebagai akibat dari kesalahan dalam menerima dan
menempatkan karyawan.
6. Membantu
memenuhi tujuan penerimaan karyawan dan jadwal yang telah ditentukan.
Tabel 1.8 Kemitraan antara Manajer Lini dan Departemen
SDM dalam Proses Seleksi
Manajer
Lini
|
Departemen
SDM
|
| Menyediakan
daftar permintaan tenaga kerja dengan kualifikasi spesifikasi untuk mengisi
posisi yang dibutuhkan. Berpartisipasi
dalam proses seleksi yang sesuai dengan bidangnya. Melakukan
wawancara akhir terhadap calon karyawan. Membuat
keputusan akhir tentang diterima atau ditolaknya peserta seleksi, dengan
mengacu pada saran yang diberikan departemen SDM. Menyediakan
informasi lanjutan yang dibutuhkan dari individu-individu terpilih. |
Menyediakan
penerimaan awal pekerjaan. Melakukan
penyaringan wawancara awal. Mengelola
tes-tes pekerjaan yang sesuai. Memperoleh
informasi latar belakang dan referensi peserta seleksi. Merekomendasikan
calon-calon terbaik kepada para manajer lini untuk seleksi akhir. Mengevaluasi
keberhasilan proses seleksi. |
Sumber: Manajemen Sumber Daya Manusia, Robert L.
Mathins dan John H. Jackson, 2000
Proses
seleksi yang efektif harus berjalan secara :
1. Akurat
2. Adil
3. Meyakinkan
Gambar
1.9 - Proses Seleksi
Tabel 1.10 menyajikan
program audit yang dapat digunakan untuk audit terhadap program/ aktivitas
seleksi. (Lampiran)
2.1.2
Audit
atas Pengelolaan SDM
2.1.2.1
Pelatihan
dan Pengembangan Karyawan
Pelatihan dan
pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan kemampuan SDM dalam
melaksanakan tugas dan tanggung jawab, baik saat ini maupun di masa yang akan
datang. Pelatihan menekankan pada peningkatan ketrampilan dan kemampuan SDM
dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab saat ini, sedangkan pengembangan
SDM lebih menekankan pada peningkatan kinerja SDM di masa yang akan datang.
Tabel 1.11 – Manfaat
Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
Manfaat
bagi Perusahaan
|
Manfaat
bagi Karyawan
|
1.
Mengarahkan untuk meningkatkan
profitabilitas atau sikap yang lebih positif terhadap profit.
2.
Memperbaiki pengetahuan kerja dan
keahlian pada semua level.
3.
Memperbaiki moral SDM
4.
Membantu karyawan dalam memahami
tujuan perusahaan
5.
Membantu menciptakan image
perusahaan yang lebih baik
6.
Mendukung otentisitas,
keterbukaan, dan kepercayaan
7.
Meningkatkan keharmonisan
hubungan antara atasan dan bawahan
8.
Membantu pengembangan perusahaan
9.
Belajar dari peserta
10. Membantu
mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan
11. Memberi
informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan
12. Perusahaan
dapat membuat keputusan dan pemecahan masalah yang lebih efektif
13. Membantu
pengembangan promosi dari dalam
14. Membantu
pengembangan keterampilan kepemimpinan, motivasi, loyalitas, sikap dan aspek
lainnya pada karyawan
15. Membantu
meningkatkan efisiensi, efektivitas, produktivitas dan kualitas kerja
16. Membantu
menekan biaya dalam berbagai bidang seperti produksi, SDM dan administrasi
17. Meningkatkan
rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan pengetahuan perusahaan
18. Meningkatkan
hubungan antara pekerja dengan manajemen
19. Mengurangi
biaya konsultan ;uar dengan menggunakan konsultan internal
20. Mengurangi
perilaku yang merugikan
21. Menciptakan
iklim yang baik untuk pertumbuhan
22. Membantu
meningkatkan komunikasi organisasi
23. Membantu
karyawan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan
24. Membantu
menangani konflik sehingga terhindar dari stress dan tekanan kerja.
|
1. Membantu
karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah yang lebih efektif
2. Membantu
mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya diri
3. Meningkatkan
kepuasan kerja dan pengakuan
4. Membantu
karyawan dalam mengatasi stress, frustasi dan konflik
5. Memberi
informasi tentang meningkatnya pengetahun kepemimpinan, keterampilan
komunikasi dan sikap
6. Membantu
menghilangkan rasa takut dalam melaksanakan tugas baru
7. Memenuhi
kebutuhan personal peserta dan pelatih
|
Manfaat
dalam Hubungan Kerja Karyawan
|
|
1.
Meningkatkan komunikasi antar
kelompok dan individu
2.
Membantu dalam orientasi karyawan
baru dan karyawan transfer atau promosi
3.
Memberikan informasi tentang
kesamaan kesempatan dan aksi alternative
4.
Meningkatkan keterampilan
interpersonal
5.
Memberikan informasi tentang
hukum pemerintah dan kebijakan interpersonal
6.
Membuat kebijakan perusahaan,
aturan, dan regulasi
7.
Meningkatkan kualitas moral
8.
Membangun kekompakan kelompok
9.
Memberikan iklim yang baik untuk
belajar, pertumbuhan dan koordinasi
10. Membuat
perusahaan menjadi tempat yang baik untuk bekerja dan hidup.
|
Sumber: Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan, Vitzal Rivai, 2004
Suatu program pelatihan yang baik harus
dapat meningkatkan kemampuan SDM dalam melaksanakan tugas dan tanggung
jawabnya. Tujuan dari pelatihan dan pengembangan secara garis besar adalah
sebagai berikut :
1. Meningkatkan
kuantitas dan kualitas output
2. Menurunkan
biaya kegagalan produk
3. Menurunkan
pemborosan penggunaan sumber daya
4. Menurunkan
kecelakaan kerja
5. Menurunkan
perputaran karyawan, tingkat absensi, dan meningkatkan kepuasan kerja
6. Mencegah
timbulnya rasa antipati karyawan
aspek, antara lain :
1. Validitas
pelatihan
2. Transfer
ilmu pengtahuan
3. Validitas
interorganisasional
Tabel 1.13 menyajikan
program audit yang dapat digunakan untuk audit terhadap program/ aktivitas
seleksi. (Lampiran)
2.1.1.1
Perencanaan
dan Pengembangan Karier
Karier
adalah seluruh pekerjaan yang dimiliki atau dilakukan oleh individu selama masa
hidupnya.Karier merupakan pola dari pekerjaan dan sangat berhubungan dengan
pengalaman dan aktivitas salama masa kerja individu.Pengembangan karier seorang
karyawan menunjukkan semakin meningkatnya kemampuan karyawan tersebut dalam
memegang tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang lebih besar dalam
pekerjaannya.Hasil suatu penelitian menyimpulkan bahwa kebutuhan karyawan dalam
perencanaan dan pengembangan karier meliputi :
1. Persamaan
karier ( career equity )
Karyawan menginginkan
adanya kesamaan dalam sistem promosi dan kesempatan untuk meningkatkan karier.
2. Kepedulian
atasan ( supervisory concern )
Karyawan menginginkan
dalam pengembangan kariernya ada peran aktif dari para supervisor dan dapat
memberikan umpan balik bagi prestasi kerjanya.
3. Kesadaran
akan adanya kesempatan ( awareness of
opportunity )
Karyawan menginginkan
adanya kesempatan untuk berkarier.
4. Minat
karyawan ( employee interest )
Karyawan memiliki
keinginan dan tingkat minat yang berbeda – beda dalam meningkatkan kariernya.
5. Kepuasan
karier ( career satisfaction )
Tingkat kepuasan karyawan berbeda –
beda tergantung berbagai faktor, antara lain usia, kedudukan karyawan yang
bersangkutan, dan lain – lain.
Tujuan dasar dari program perencanaan
dan pengembangan karier adalah untuk membantu karyawan menganalisis kemampuan
dan minat dalam penyesuaian antara kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang dengan
kebutuhan perusahaan.Program perencanaan dan pengembangan karier harus
memperhatikan tiga kepentingan pokok agar program ini dapat berjalan secara
efektif. Ketiga hal tersebut adalah :
1. Perencanaan
dan pengembangan karier harus terintegrasi dengan perencanaan SDM
2. Perencanaan
dan pengembangan karier harus diikuti dengan evaluasi yang memadai
3. Kebutuhan
karyawan
Tabel 1.14 - Tujuan Perencanaan dan Pengembangan
Karier
No.
|
Tujuan
|
Uraian
|
1.
|
Menyelaraskan strategi dan SDM yang dimiliki perusahaan
|
Dengan membantu karyawan dalam
perencanaan dan pengembangan karir, departemen SDM dapat mengantisipasi
rencana kerjanya, serta mendapatkan bakat yang diperlukam untuk mendukung
strategi perusahaan
|
2.
|
Mengembangkan karyawan yang dapat
dipromosikan
|
Membantu dalam penyediaan bakat-bakat karyawan
internal untuk dipromosikan dalam memenuhi posisi yang lowong
|
3.
|
Mendukung keberagaman tenaga kerja
|
Membantu memahami harapan dan tujuan
perusahaan, karena karyawan berasal dari berbagai latar belakang
|
4.
|
Menurunkan perputaran karyawan
|
Meningkatkan perhatian dan loyalitas
karyawan akan loyalitasnya terhadap
perusahaan serta mengurangi perputaran karyawan
|
5.
|
Mendorong munculnya potensi karyawan
|
Mendorong karyawan untuk lebih
selektif dalam menggunakan kemampuannya, sebab mereka mempunyai tujuan karir
yang lebih khusus
|
6.
|
Meningkatkan perkembangan probadi
|
Mendorong karyawan untuk tumbuh dan
berkembang
|
7.
|
Mengurangi ketergantungan karyawan
pada pihak lain dalam pengembangan karirnya
|
Menjadikan karyawan sadar akan
pentingnya kualifikasi karyawan,mencegah manajer mementingkan diri sendiri,
dan menyadarkan bahwa departemen SDM bukanlah yang menentukan segala-galanya
dalam perencanaan dan pengembangan karir karyawan
|
8.
|
Memuaskan kebutuhan karyawan
|
Adanya kesempatan untuk tumbuh dan
berkembang serta terpenuhi kebutuhan harga diri karyawan mendorong
tercapainya kepuasan karyawan tersebut.
|
9.
|
Membantu perencanaan tindakan
afirmatif
|
Membantu menyiapkan pekerjaan yang
lebih penting serta rencana kegiatan yang telah ditentukan
|
Sumber:
Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan, Vitzal Rivai.
Untuk mendapatkan hasil terbaik dari
program perencanaan dan pengembangan karier, harus ada evaluasi untuk apakah
program telah berjalan secara ekonomis, efektif, efisiensi dan mendapatkan
umpan balik sebagai dasar perbaikan program ini di masa yang akan datang. Di
samping itu, umpan balik juga dapat menjadi informasi untuk :
1. Meyakinkan
karyawan bahwa mereka masih berharga dan akan dipertimbangkan untuk promosi di
masa yang akan datang apabila memenuhi kualifikasi yang dibutuhkan.
2. Menjelaskan
mengapa seseorang karyawan tidak terpilih untuk menduduki jabatan tertentu.
3. Mengidentifikasi
tindakan khusus yang sebaiknya dilakukan dalam rangka perencanaan dan
pengembangan karier.
Tabel 1.15 menyajikan
program audit yang dapat digunakan untuk melakukan audit terhadap program/
aktivitas perencanaan dan pengembangan karir. (Lampiran)
2.1.1.2
Penilaian
Kinerja
Penilaian kinerja pada dasarnya adalah
menghubungkan kinerja karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya
dengan standar keberhasilan yang telah ditetapkan sebelumnya untuk tugas dan
tanggung jawab tersebut.Kegagalan produk yang disebabkan oleh faktor internal
maupun eksternal, sebagian dapat mencerminkan kinerja karyawan di bagian
produksi, karena kegagalan produk salah satunya dapat terjadi karena kurang
cakapnya karyawan tersebut melaksanakan tugas.
Berdasarkan orientasi penilaian, tujuan
penilaian kinerja dapat dibedakan menjadi dua yaitu tujuan penilaian yang
berorientasi masa lalu dan berorientasi masa depan. Penilaian kinerja
berorientasi masa lalu lebih menekankan pada apa yang telah dicapai oleh
karyawan dan mengabaikan potensi karyawan yang masih bisa ditingkatkan untuk
kinerja masa depan. Sedangkan penilaian kinerja yang berorientasi masa depan
memiliki beberapa tujuan penting antara lain :
1. Membantu
tiap karyawan untuk semakin memahami tentang peran dan fungsinya di dalam
perusahaan.
2. Membantu
karyawan mengerti kekuatan dan kelemahannya dikaitkan dengan peran dan
fungsinya di dalam perusahaan.
3. Meningkatkan
rasa kebersamaan antara masing – masing karyawan dengan supervisor sehingga
tiap karyawan memiliki motivasi kerja yang tinggi dalam memberikan kontribusinya
kepada perusahaan.
4. Membantu
mempersiapkan karyawan untuk memegang pekerjaan pada jenjang yang lebih tinggi
dengan cara terus menerus meningkatkan perilaku dan kualitas bagi posisi yang
lebih tinggi.
5. Menyediakan
data karyawan secara berkala untuk pengambilan keputusan di bidang SDM.
Tabel 1.16 Program Audit – Penilaian Kinerja
No.
|
Kriteria
|
Uraian
|
1.
|
Tujuan penelitian
|
Tujuan penilaian harus ditetapkan
terlebih dahulu dan terdokumentasi, sebab hal lain ini akan menjadi acuan
dari program penilaian
|
2.
|
Instrument penilaian
|
Beberapa instrument yang sering
digunakan :rating scale, check list,
penilaian sendiri atau MBO (management
of objective) harus disesuaikan dengan tujuan penilaian. Sedangkan
kualitas instrument dapat dilihat dari keabsahan (validity), keandalan (reliability),
dan kepraktisan (practicability).
|
3.
|
Standar penilaian
|
Standar pemilaian harus ditetapkan
terlebih dahulu sevagai acuan pemberian bilai dan untu mengurangi
ketidakpuasan karyawan yang dinilai karena merasa diperlakukan tidak adil
karena standar penilaian yang tidak jelas.
|
4.
|
Petugas penilai
|
Penilaian bisa dilakukan oleh atasan
langsung, diri sendiri, karyawan, dan atasan secara bersama-sama, psikolog
atau pihak eksternal yang disesuaikan dengan metode dan tujuan penialaian
|
5.
|
Siapa yang dinilai
|
Yang dinilai adalah karyawan adari
berbagai bagian, departemen, baik pada posisi manajemen puncak, menengah,
maupun bawah
|
6.
|
Waktu penilaian
|
Penilaian bisa dilakukan secara
periodic sesuai dengan kebutuhan, tetapi penilaian yang dilakukan secara
berkala dapat memberikan input yang lebih berarti terutama untuk pengambilan
keputusan yang sifatnya mendadak.
|
7.
|
Pelatihan bagi penilai
|
Diperlukan agar penilai terhindar dari
kesalahan dalam melakukan penilaian
|
8.
|
Umpan balik dan implikasi
|
Penilaian harus memberikan umpan balik
(feedback) baik kepada karyawan
maupun kepada perusahaan. Bagi karyawan umpan balik ditujukan untuk lebih
memperbaiki prestasi kerjanya, sedangkan bagi perusahaan umpan balik lebih
ditujukan sebagai quality control informasi dalam proses pengambilan
keputusan strategis.
|
Tabel 1.17 menyajikan
program audit yang dapat digunakan untuk melakukan audit terhadap program/
aktivitas penilaian kinerja. (Lampiran)
2.1.1.3
Kompensasi
dan Balas Jasa
Kompensasi adalah sesuatu yang diterima
karyawan sebagai pengganti atas kontribusi yang telah diberikan karyawan kepada
perusahaan.Hal ini merupakan salah satu bentuk pelaksanaan fungsi manajemen SDM
yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual atas jasa
keahlian atau pekerjaan, dan kesetiaan karyawan kepada bisnis perusahaan.
Perusahaan harus memiliki manajemen
kompensasi yang bisa mendukung peningkatan kinerja perusahaan melalui
terpenuhinya kebutuhan karyawan.Secara umum tujuan dari manajemen kompensasi adalah
untuk membantu perusahaan mencapai tujuannya dan menjamin terciptanya keadilan
internal dan eksternal.
Keadilan internal menjamin karyawan di
dalam perusahaan mendapatkan kompensasi berdasarkan standar yang sama, sesuai
dengan bidang kerja dan tingkat jabatan yang telah ditentukan di depan. Keadilan
eksternal menjamin bahwa karyawan mendapatkan kompensasi secara adil sesuai
dengan yang terjadi di pasar kerja. Sedangkan tujuan dari pemberian upah dan
gaji adalah :
1. Menjalin
ikatan kerja yang formal antara perusahaan dan karyawan
2. Mencapai
kepuasan kerja karyawan
3. Merekrut
karyawan yang berkualitas
4. Meningkatkan
motivasi kerja karyawan
5. Meningkatkan
stabilitas karyawan
6. Meningkatkan
displin karyawan
7. Mencegah
masuknya pengaruh serikat pekerja ke dalam perusahaan
8. Menghindari
intervensi pemerintah
Gambar
1.18 -
Bentuk-Bentuk Kompensasi
Tabel
1.19 menyajikan program audit yang dapat digunakan untuk melakukan audit
terhadap terhadap kebijakan dan balas jasa yang ditetapkan perusahaan.
(Lampiran)
2.1.1.4
Keselamatan
dan Kesehatan Kerja
Keselamatan dan kesehatan kerja mengacu pada kondisi
fisiologis-fisik dan psikologis karyawan yang diakibatkan oleh ligkungan dan
fasilitas kerja yang disediakan perusahaan.Perusahaan yang melaksanakan dengan
baik program keselamatan dan kesehatan kerja, dapat mencegah berbagai
kecelakaan kerja atau menderita penyakit tertentu pada karyawannya.Kondisi
fisiologis fisik merupakan berbagai akibat dalam bentuk penyakit, cedera, atau
meninggal karena pengelolaan keselamatan dan kesehatan kerja yang kurang baik.
Berbagai penyakit yang diderita karyawan bisa
terjadi karena lingkungan kerja yang kurang mendukung dan kurangnya fasilitas atau
intruksi keselamatan kerja yang seharusnya tersedia pada setiap fasilitas kerja.
Selain akan menimbulkan biaya sosial yang tiggi. Hal ini juga berakibat pada
rendahnya produktivitas karywan. Gangguan keselamatan dan kesehatan kerja dapat
berupa:
1. Kecelakaan
kerja
2. Penyakit
yang diakibatkan oleh pekerjaan
3. Kehidupan
kerja yang berkualitas rendah
4. Stres
pekerjaan
5. Kelelahan
kerja
Gangguan-gangguan di atas selain menyebabkan tidak
tercapainya target produk dan layanan demi kepuasan pelangggan, juga membuat
perusahaan harus menanggung biaya yang tidak sedikit jumlahnya. Oleh sebab itu,
perusahaan harus mengelola program kelematan dan kesehatan kerja dengan
sebaik-baiknya.Program keselamatan dan kesehatan kerja harus dikelola sebagai
suatu strategi perusahaan untuk meningkatkan kualitas kerja.Maka sebelum
program ini ditetapkan, perusahaan harus mengidentifikasi permasalahan
tersebut.Setelah diketahui penyebab permasalahannya, perusahaan dapat
menjalankan beberapa program keselamatan dan kesehatan kerja secara
terintegrasi agar dapat menekankan kecelakaan dan sakitnya karyawan dalam bekerja.
Program-program tersebut dapat meliputi:
1. Pemantauan
Tingkat keselamtan dan Kesehatan Kerja
Pemantauan ini
bertujuan untuk menilai efektivitas program keselamatan dan kesehatan kerja
yang ditetapkan perusahaan dalam menekan kecelakaan dan bebagai permasalahan
keselamatan dan kesehatan kerja lainnya.
2. Mengendalikan
Stres dan Kelelahan Kerja
Berbagai tekanan
dalam penyelesaian pekerjaan, hubungan kerja yang tidak harmonis, dan tidak
terpenuhinya kebutuhan karyawan dalam bekerja, merupakan sumber-sumber stress
yang diderita karyawan yang biasanya berpengaruh langsung terhadap kepuasan
kerja karyawan.
3. Mengembangkan
Kebijakan Kesehatan kerja
Program
keselamatan dan kesehatan kerja karyawan secara terintegrasi dapat meningkatkan
kinerja karyawan dan perusahaan secara keseluruhan, maka semakin tinggi tingkat
kepedulian perusahaan terhadap program tersebut.
4. Menciptakan
program Kebugaran
Lebih baik
mencegah daripada mengobati.Hal ini menjadi dasar dari semakin pedulinya
perusahaan dalam menjaga kesehatan karyawannya.Daripada harus menolong mereka
setelah sakit. Oleh karena itu, semakin banyak klub-klub olahraga (kebugaran )
dibentuk di perusahaan, mulai dari yag paling sederhana (biaya murah) sampai
dengan yang paling kompleks (memerlukan keterampilan dan biaya yang tinggi). Standar Occupational Safety and health Act-OSHA, yaitu UU Keselamatan
dan Kesehatan Kerja di Amerika Serikat) mensyaratkan adanya peralatan
perlindungan kerja pribadi untuk mencegah terjadinya kecelakaan kerja.
Persyaratan tersebut disajikan pada tabel 1.20
Tabel 1.20 Persyaratan utama untuk
perlindungan Kerja Pribadi
Persyaratan
utama untuk peralatan Perlindungan Kerja Pribadi:
(personal Protectve Equipment-PPE)
|
1. Melakukan
pengukuran bahaya dan pemilihan peralatan kerja
2. Menginformasikan
kepada seluruh karyawan mengenai bahaya dan jenis peralatan kerja yang akan
digunakan untuk melindungi dirirnya
3. Memastikan
bahwa masing-masing karyawan dilengkapi dengan fasilitas keselamatan dan
kesehatan kerja yang tepat.
4. Memverifikasi
bahwa pengukuran terhadap bahaya dilaksanakan melalui sertifikasi tertulis
yag mengidentifikasi tempat kerja dan orang-orang yang mengatakan bahwa
pengukuran tersebut telah dilakukan.
5. Memastikan
bahwa (personal Protectve Equipment-PPE)
yang merusak atau tidak efektif tidak boleh digunakan untuk menentukan
tingkat kerusakan/kekurangan tersebut.
6. Melatih
para karyawan untuk mengetahui (minimal) hal-hal berikut: kapan PEE
dilakukan, bagaimana cara yang tepat untuk, menyalakan, mematikan
menyesuaikan, dan menggunakan PEE ini.
7. Menguji
karyawan agar dapat menunjukkan adanya pemahaman terhadap bahan pelatihan,
serta kemampuan mereka untuk menggunakan PEE. Pengusaha pertama kalinya harus
mendefinisikan tujuan-tujuan pelatihan yang diperlukan disini.
8. Melatih
kembali para karyawan jika ada alasan yang kuat bahwa para karyawan tidak
memiliki pemahaman dan keterampilan yang diperlukan.
9. Memverifikasi
bahwa masing-masing karyawan telah menerima dan memahami pelatihan yang
diberikan melalui sertifikasi tertulis dengan menuliskan nama masing-masing
karyawan yang dilatih dan materi pelatihannya.
|
Sumber: Manajemen sumber daya
manusia, Robert L Mathis dan John H, Jackson, 2002
Tabel 1.21 di halaman
berikut menyajikan program audit yang bisa digunakan untuk melakukan audit
terhadap keselamatan dan kesehatan kerja
2.1.1.5
Kepuasan
Kerja Karyawan
Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang
berbeda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya.Semakin tinggi
penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan keinginan individu.Maka
semakin tiggi pula kepuasannya terhadap kegiatan tersebut.Jadi kepuasan kerja
merupakan gambaran evaluasi seseorang atas perasaaan sikapnya yang senang atau tidak
senang, puas atau tidak puas dalam bekerja. Beberapa teori mengenai kepuasan
kerja yang telah cukup dikenal antara lain:
1. Teori
ketidak puasan ( discrepancy theory)
Teori
ini mengukur kepuasan kerja karyawan dengan menghitung selisih antara sesuatu
yang harus terjadi dengan kenyataan yang dirasakan karyawan.Discrepancy positif terjadi apabila yang diperoleh karyawan lebih
besar daripada yang seharusnya sehingga memberikan kepuasan konsumen yang lebih
besar pada karyawan tersebut, sedangkan discrepancy
negative jika terjadi sebaliknya.
2. Teori
Keadilan
Teori
ini mengatakan bahwa kepuasan tergantung dari ada atau tidaknya keadilan di
dalam bekerja. Berdasarkan teori ini, kepuasan dipengaruhi oleh input (sesuai
yang mendukung pekerja seperti pendidikan, pegalaman, kecakapan, beban kerja,
dan sebagainya) vs output (sesuatu ynag dianggap bernilai yang diterima karyawan
seperti gaji dan kompensasi financial lainnya, penghargaan, promosi dan
sebagainya). Karyawan akan selalu membandingka rasio input-output dirinya
dengan rasio input-output orang lain. Bila perbandingan ini seimbang berarti
telah terjadi keadilan dan jika terjadi sebaliknya berarti terjadi
ketidakadilan.
3. Teori
dua faktor (two factor theory)
Teori
ini menganggap kepuasan kerja dan ketidakpuasan sebagai hal yang berbeda dan
mengelompokkan karateristik pekerjaan menjadi dua yaitu satisfies (motivator) dan dissatisfies.Kelompok
satisfies merupakan faktor-faktor atau situasi yang dibutuhkan sebagai sumber
kepuasan kerja seperi: pekerjaan yang menarik, penuh tantangan, kesempatan
berprestasi, kesempatan memperoleh penghargaan dan promosi. Terpenuhinya
factor-faktor tersebut akan menimbulkan kepuasan, tetapi jika tidak terpenuhi
tidak selalu menimbukan ketiadak puasan. Kelompok dissatisfies merupakan faktor-faktor yang menjadi sumber
ketidakpuasan seperti gaji dan upah, pengawasan, hubungan antar pribadi, konsi
kerja, dans status. Jika faktor-faktor ini tidak terpenuhi karyawan akan merasa
tidak puas tetapi jika besarnya faktor ini memadai untuk memenuhi kebutuhannya
karyawan tidak akan kecewa walaupun belum terpuaskan.
Job
descriptive Index (JDI) menyajikan beberapa faktor yang
menyebabkan kepuasan kerja. Faktor-faktor tersebut adalah:
1. Tempat
kerja yang tepat
2. Pembayaran
yang sesuai
3. Organisasi
dan manajemen
4. Supervise
yang tepat
5. Pekerjaan
yang tepat
Pengukuran kepuasan kerja karyawan juga bermanfaat
untuk memetakan factor-faktor yang menjadi penyebab ketidak puasan karyawan
dalam melaksanakan pekerjaannya.Hal ini penting karena dengan identifikasi permasalahan,
dapat dirancang dalam program berikutnya untuk meminimalkan pengaruh negatif
dari penyebab ketidakpuasan tersebut.Tabel
1.22 berikut ini menyajikan program kerja audit yang dapat digunakan untuk
melakukan audit terhadap pengelolaan kepuasan kerja karyawan.
2.1.2
Audit
atas Pengurangan SDM
Perubahan lingkungan
bisnis membuat perusahaan harus beroperasi dengan efisien dan melakukan
perbaikan dalam organisasinya. Kemungkinan yang sering terjadi adalah kebijakan
untuk melakukan restrukturisasi yang memungkinkan hilanngya beberapa jabatan
karena jabatan tersebut sudah tidak efektif lagi untuk dipertahankan dan fungsinya
bisa dilaksanakan oleh jabatan lain yang saat initetap dipertahankan. Sebagai
akibat dari restrukturisasi ini, pengurangan tenaga kerja merupakan konsekuensi
logis yang harus terjadi. Hal ini dapat menimbulkan kekhawatiran dan keresahan
karyawan (terutama yang merasa prestasinya tidak istimewa, tidak memiliki
keterampilan yang menonjol dibandingkan dengan karyawan yang lain, dan berbagai
kekurangan lain) akan kehilangan posisi atau pekerjaan karena pengurangan
tenaga kerja dapat berupa pemutusan hubungan kerja.
Pengurangan tenaga
kerja merupakan keputusan yang tidak berdiri sendiri.Berbagai kepentingan harus
diselamatkan agar perusahaan bisa bertahan hidup (survive) dan ikut bermain dalam persaingan yang sangat tinggi
intensitasnya.
Terdapat alternative
terakhir yang biasanya diambil oleh manajemen untuk menyelamatkan perusahaan,
seperti: pengurangan jam kerja dan gajinya (Job
sharing) atau program pensiun dini merupakan alternatif lain yang layak
untuk dipertimbangkan sebelum keputusan melakukan PHK ditetapkan. Di samping
berdampak pada kondisi keuangan, pengurangan tenaga kerja (terutama dalam PHK)
melibatkan berbagai permasalahan hukum yang harus diperhatikan terutama yang
berkaitan dengan hak-hak tenaga kerja yang terkena PHK tersebut.UU No 13 Tahun
2003 tentang Ketenagakerjaan Bab XII melalui pasal-pasalnya mengatur secara
ketat hak-hak tenaga kerja yang harus dipenuhi perusahaan yang melakukan PHK.UU
No 13 tahun 2003 Pasal 158-167 mengatur tentang dalam hal apa perusahan dapat
melakukan PHK. Beberapa alasan perusahaan dapat melakukan PHK antara lain:
1.
Tenaga kerja melakukan pelanggaran berat
(penipuan, pencurian, membocorkan rahasia, perusahaan dan sebagainya), setelah
kesalahannya dapat dibuktikan.
2.
Tenaga kerja melakukan tindakan pidana
dan dinyatakan bersalah oleh pengadilan.
3.
Tenaga kerja melakukan tindakan
pelanggaran terhadap Perjanjian Kerja Sama (setelah mendapatkan surat
peringatan terlebih dahulu, sebanyak tiga kali berturut-turut).
4.
Tenaga Kerja Mengundurkan diri (secara
sukarela).
5.
Terjadi perubahan status perusahaan,
penggabungan, peleburan atau perubahan kepemilikan perusahaan dan tenaga kerja
tidak bersedia melanjutkan hubungan kerja.
6.
Terjadi perubahan status perusahaan,
penggabungan, peleburan, atu perubahan, atau perubahan kepemilikan perusahaan
dan perusahaan tidak bersedia menerima tenaga kerja untuk melanjutkan hubungan
kerjanya.
7.
Perusahaan tutup karena mengalami
kerugian secara terus-menerus selama 2 tahun atau terjadi keadaan yang memaksa
(force majeure).
8.
Perusahaan tutup karena melakukan
peningkatan efisiensi.
9.
Perusahaan pailit.
Tenaga kerja memasuki
masa pensiun
1.
Tenaga kerja mangkir selama 5 hari kerja
berturut-turut atau lebih tanpa keterangan tertulis dan telah dipanggil oleh perusahaan secara
patut dan tertulis.
Tindakan PHK yang dilakukan untuk perusahaan akan
membawa dampak baik financial maupun nonfinansial. Dampak financial berhubungan
dengan kewajiban perusahaan untuk membayar pesangon dari tenaga kerja yang di
PHK sedangkan dampak nonfinansial lebih berhubungan dengan citra perusahaan di
mata masyarakatatau pelanggannya.
