Audit Manajemen Sumberdaya Manusia ( Audit SDM )

BAB I

PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Secara tradisional, perhatian manajemen lebih difokuskan pada penggunaan sumber daya alam (baku) yang ekonomis dan efisien dalam pencapaian tujuan perusahaan. Tetapi pada saat ini, manajemen lebih terfokus pada Sumber Daya Manusia (SDM) serta kontribusinya dalam mencapai tujuan perusahaan.SDM memiliki peranan penting dalam pencapaian keunggulan bersaing perusahaan. SDM yang memiliki kualitas tinggi akan berdampak positif terhadap penciptaian nilai tambah dan tingkat kualitas keputusan yang diambil di dalam perusahaan. Penciptaan nilai tambah ini terjadi ketika operasi berjalan sebagian besar melibatkan aktivitas-aktivitas yang menambah nilai (value added activity), baik bagi perusahaan maupun pelanggan.

Untuk meningkatkan tanggung jawab pada setiap karyawan dalam usaha penciptaan nilai tambah, pengelolaan SDM harus menjadikan pemberdayaan karyawan (employee empowerment) sebagai dasar perumusan program dalam bidang SDM dan pelaksanaannya.Fungsi SDM memiliki peranan dan tanggung jawab penting dalam memasok SDM yang memenuhi kualifikasi (kompetensi, loyalitas, dan etos kerja yang tinggi) sesuai dengan kebutuhan keunggulan bersaing perusahaan.

Karyawan merupakan asset bagi perusahaan dalam menjalankan strategi bersaing dan pencapaian tujuan perusahaan. Untuk memperoleh SDM yang berkualitas maka dibutuhkan proses pengelolaan SDM yang berkualitas pula. Maka dari itu, dibutuhkan penilaian terkait kemampuan fungsi SDM dalam memberikan kontribusi kepada perusahaan, yang meliputi :

§  Terpenuhinya SDM yang memenuhi kualifikasi perusahaan

§  Proses SDM telah berjalan baik, wajar dan objektif

§  Pemberdayaan SDM menjadi bagian utama dalam pengelolaan SDM

§  Menjadikan kepuasan kerja karyawan sebagai bagian dari keberhasilan perusahaan, dan

§  Sederet permasalahan lain yang berhubungan dengan SDM

Audit atas fungsi SDM dapat dilakukan untuk mengevaluasi secara menyeluruh terhadap tujuan, rencana dan program/ aktivitas SDM.Audit ini dilakukan untuk mengevaluasi pelaksanaan dan pengendalian program-program SDM.

1.2  Rumusan Masalah

Rumusan masalah dari makalah ini adalah sebagai berikut :

1.      Apa pengertian dari audit sumber daya manusia ?

2.      Bagaimana kerangka kerja pada audit sumber daya manusia ?

3.      Apa tujuan dari audit sumber daya manusia ?

4.      Apa manfaat dari audit sumber daya manusia ?

5.      Bagaimana strategi pendekatan pada audit sumber daya manusia ?

6.      Bagaimana langkah-langkah audit pada audit sumber daya manusia ?

7.      Bagaimana ruang lingkup dari audit sumber daya manusia ?

1.3  Tujuan

Tujuan dari makalah ini adalah sebagai berikut :

1.      Untuk mengetahui pengertian dari audit sumber daya manusia

2.      Untuk mengetahui kerangka kerja pada audit sumber daya manusia

3.      Untuk mengetahui tujuan dari audit sumber daya manusia

4.      Untuk mengetahui manfaat dari audit sumber daya manusia

5.      Untuk mengetahui strategi pendekatan pada audit sumber daya manusia

6.      Untuk mengetahuu langkah-langkah dari audit sumber daya manusia

7.      Untuk mengetahui tentang ruang lingkup audit sumber daya manusia

BAB II

PEMBAHASAN

2.1  Pengertian Audit SDM

Sumber Daya Manusia relatif sulit untuk diaudit.Hal ini dikarenakan kinerja, kemampuan dan skill yang dimiliki SDM tidak mungkin dievaluasi sekedar dengan angka-angka diatas kertas.Maka dari itu, dibutuhkan suatu sistem pengukuran kinerja yang menetapkan penilaian standarkinerja SDM suatu perusahaan.Pengelolaan SDM yang tidak tepat berpotensi menimbulkan bahaya setidaknya dalam beberapa bentuk berikut ini:

1.    Tidak berjalannya merit system dalam penyediaan, penempatan dan pengembangan.

2.    Overhead Cost (biaya SDM) yang tidak sepadan atau berlebihan menurut ukuran bisbis

3.    Produktivitas yang rendah karena jumlah SDM yang berlebihan atau sebaliknya, dan karena kompetensi  yang tidak sesuai dengan kebutuhan.

4.    Turnover karyawan yang tinggi, terutama SDM kategori start employee.

Untuk mengevaluasi dan mengendalikan tujuan, rencana dan program/ aktivitas SDM dibutuhkan pihak yang independen dalam melaksanakan Audit SDM.Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang komprehensif terhadap program-program SDM.Audit SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas SDM yang terjadi pada perusahaan dalam rangka memastikan aktivitas telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai kekurangan yang masih terjadi pada aktivitas SDM yang diaudit untuk meningkatkan kinerja dari program/ aktivitas tersebut.Dari hasil audit akan diketahui apakah kebutuhan potensial SDM perusahaan telah terpenuhi atau tidak dan berbagai hal dalam aktivitas SDM yang masih bisa ditingkatkan kinerjanya.Audit SDM dapat membantu perusahaan meningkatkan kinerja atas pengelolaan SDM dengan cara:

1.    Menyediakan umpan balik nilai kontribusi fungsi SDM terhadap strategi bisnis dan tujuan perusahaan.

2.    Menilai kualitas praktik kebijakan dan pengelolaan SDM.

3.    Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang dibutuhkan.

4.    Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.

5.    Menilai hubungan SDM dengan manajemen lini dan cara-cara meningkatkannya.

6.    Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.

1.      Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengan rekomendasi khusus.

Berikut formulasi sederhana untuk Human Resources Analysis:

a.       Produktivitas SDM =

b.      Efektivitas SDM=

c.       Efisiensi SDM=

2.1  Kerangka Kerja Audit SDM

Kerangka kerja audit menghubungkan pengelolaan SDM dengan tujuan bisnis perusahaan, komitmen perusahaan dalam memberdayakan dan melibatkan SDM serta mengidentifikasi permasalahan yang terjadi dalam hubungannya tersebut dan merekomendasi langkah-langkah perbaikan yang diperlukan. Berdasarkan rekomendasi dari hasil audit, perusahaan melakukan perbaikan dan mengevaluasi pengaruh perubahan-perubahan hasil audit.

2.2  Tujuan Audit SDM

Tujuan dari diadakannya audit SDM adalah sebagai berikut:

1.      Menilai efektivitas dari fungsi SDM

2.      Menilai apakah program/ aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif, dan efisien.

3.      Memastikan ketaatan berbagai program/ aktivitas SDM terhadap ketentuan hukum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.

4.      Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.

5.      Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas berbagai program/ aktivitas SDM.

2.3  Manfaat Audit SDM

William B Wertther, Jr. dan Keith Davis menyebutkan beberapa manfaat dari audit SDM, antara lain:

1.      Meningkatkan konstribusi dari Departemen SDM terhadap organisasi.

2.      Meningkatkan citra professional Departemen SDM.

3.      Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan Departemen SDM.

4.      Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.

5.      Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.

6.      Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.

7.      Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik SDM.

8.      Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.

9.      Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.

10.  Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.

2.4  Strategi Pendekatan Audit SDM

Ada tiga pendekatan utama dalam audit SDM, yang umum digunakan, yaitu:

1.    Menentukan ketaatan pada hukum dan berbagai peraturan yang berlaku.

Audit menekankan penilaian bagaimana perusahaan menetapkan berbagai aturan dan kebijakan yang secara internal berlaku di perusahaan, apakah sesuai dengan aturan yang ditetapkan pemerintah sebagai pemegang otoritas dan apakah setiap komponen dalam organisasi menjalankan aktivitasnya sesuai dengan aturan dan kebijakan tersebut.UU No. 13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan, menngatur hak dan kewajiban perusahaan terhadap tenaga kerja dan pemerintah sebagai pihak yang memberikan jasa pada perusahaan, dan bagaimana keduabelahpihak saling menjaga hubungan yang harmonis sehingga tujuan karyawan dan perusahaan dapat tercapai dengan baik. Perusahaan harus membuat kebijakan dan peraturan internal perusahaan dengan tetap mentaati peraturan yang ditetapkan oleh pemerintah

2.    Mengukur kesesuaian program dengan tujuan organisasi.

Produktivitas berasal dari kelompok karyawan yang tertantang diberdayakan, memiliki semangat dan dihargai.Manajer SDM sebagai pengendali fungsi harus mampu mengarahkan program-programnya pada berbagai aktivitas yang dapat meningkatkan produktivitas karyawan sesuai dengan kebutuhan perusahaan.Keselarasan tujuan menjadikan aktivitas organisasi berjalan seirama dalam mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.Pemahaman terhadap tujuan perusahaan dan strategi pencapaiannya, menjadi dasar dalam penyusunan program setiap fungsi bisnis.SDM sebagai sumber kekuatan bersaing perusahaan, menuntut adanya program pengelolaan SDM secara optimal dengan memberikan ruang dan waktu terhadap keterlibatan SDM dalam keberhasilan perusahaan.Pemberdayaan SDM dapat dilakukan dengan memberi kesempatan bagi karyawan untuk berpartisipasi dan mengambil peran dalam mencapai keberhasilan perusahaan.Perusahaan melakukan evaluasi terhadap program-program yang ditetapkan sesuai dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.

3.    Menilai kinerja program.

Mengukur kinerja program berarti menghubungkan aktivitas aktual program SDM yang diaudit dengan ukuran-ukuran keberhasilan dan juga menghubungkan kinerja program dengan strategi dan rencana yang telah ditetapkan sebelumnya.Audit SDM melakukan penilaian terhadap kinerja program berdasarkan ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitasnya dalam mencapai tujuan. Sehingga dari hasil audit akan diketahui apakah suatu program perlu ditingkatkan kinerjanya atau belum berjalan secara maksimal karena dihadapkan pada suatu kondisi  di luar kemampuan manajemen untuk mengendalikannya serta bagaimana tindak lanjutnya untuk memperbaiki kekurangan tersebut.

Dalam pelaksanaannya, masing-masing pendekatan tidak berdiri sendiri, melainkan kombinasi dari ketiganya untuk memperoleh hasil audit secara optimal dan juga untuk membantu manajemen dalam meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan. Penekanan pada salah satu  pendekatan dimungkinkan pada tujuan audit yang telah ditetapkan.

2.5  Langkah-Langkah Audit

Ada lima tahapan yang harus dilakukan dalam audit manajemen dan audit SDM mengacu pada tahapan ini dalam pelaksanaannya. Langkah tersebut meliputi :

1.    Audit pendahuluan.

Pada tahap ini, auditor menekankan auditnya pada pencarian informasi latar belakang dan gambaran umum terhadap program/ aktivitas SDM yang diaudit. Informasi yang diperoleh akan menjadi perumusan tujuan audit sementara (tentative audit objective). Tujuan audit merupakan suatu hipotesis yang membutuhkan pembuktian untuk menjawab pertanyaan (kecurigaan) auditor. Untuk memperoleh jawaban ini, auditor harus melakukan prosedur audit yang telah ditetapkan. Tujuan audit SDM harus dirumuskan terlebih dahulu dan membutuhkan suatu survei awal untuk memahami kondisi yang terjadi berkaitan dengan program/ aktivitas yang diaudit dan masih membutuhkan perbaikan untuk mendukung keberhasilan perusahaan di masa depan. Tujuan audit terdiri atas tiga elemen, yaitu kriteria (criteria), penyebab (cause), dan akibat (effect).

   Kriteria

Kriteria (criteria) merupakan berbagai peraturan, kebijakan, dan ketentuan lain yang ditetapkan perusahaan sebagai pedoman dalam beraktivitas standar (norma) yang menjadi pedoman bertindak bagi setiap individu dan kelompok dalam organisasi. Kriteria dapat berupa :

a.    Rencana SDM.

b.    Berbagai kebijakan dan peraturan tentang SDM.

c.    Tujuan setiap program.

d.   SOP yang dimiliki perusahaan.

e.    Rencana pelatihan &pengembangan karyawan.

f.     Standar evaluasi yang ditetapkan perusahaan.

a.    Peraturan pemerintah.

b.    Standar yang merupakan best practice yang diterapkan oleh perusahaan sejenis dalam bidang SDM.

c.    Kriteria lain yang mungkin untuk diterapkan.

Jika perusahaan tidak memiliki kriteria yang secara lengkap terdokumentasi,maka sebelum audit dilanjutkan ke tahap berikutnya, auditor harus menawarkan terlebih dahulu kepada manajemen untuk bersama-sama merumuskan kriteria yang dapat digunakan sebagai dasar (pedoman) beraktivitas oleh semua komponen di dalam perusahaan dan juga sebagai dasar melakukan evaluasi oleh auditor.

   Penyebab

Penyebab (cause) merupakan pelaksanaan program-program SDM dalam organisasi yang menyebabkan terjadinya kondisi SDM yang ada saat ini.Penyebab ada 2 jenis yaitu positif dan negatif.Penyebab bersifat positif, jika aktivitas yang terjadi sangat mendukung tercapainya tujuan atau manfaat yang lebih dari program/ aktivitas yang dilaksanakan tersebut seperti pemilihan metode, materi, dan tutor yang tepat sehingga program pelatihan karyawan dapat mencapai tujuannya.Sedangkan penyebab yang bersifat negatif, jika aktivitas yang terjadi menyebabkan tidak tercapainya tujuan dari program/ aktivitas yang dilaksanakan atau perusahaan mengalami kerugian baik secara finansial maupun nonfinansial seperti penetapan kompensasi karyawan yang tidak berdasarkan survei pengupahan mengakibatkan tidak tercapainya keadilan internal dan eksternal dalam kompensasi yang diterima karyawan.

   Akibat

Akibat (effect) merupakan sesuatu yang harus ditanggung atau dinikmati perusahaan karena terjadinya perbedaan aktivitas yang seharusnya dilakukan (berdasarkan kriteria) dengan aktivitas aktual yang terjadi di lapangan.Akibat dari penyebab positif dapat menguntungkan perusahaan sedangkan akibat dari penyebab negatif akan merugikan perusahaan. Akibat ini dapat diukur baik secara finansial maupun non-finansial.

1.    Review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-program SDM.

Sistem pengendalian manajemen, selain digunakan oleh manajer dan supervisor dalam mengendalikan proses yang berjalan agar tidak keluar dari ketentuan yang telah ditetapkan, tetapi juga untuk mengendalikan proses agar berjalan secara ekonomis, efisien, dan efektif dalam mencapai tujuan perusahaan. Hal-hal yang behubungan dengan sistem pengendalian manajemen dalam audit SDM, antara lain:

a.    Tujuan dari program/ aktivitas SDM harus dinyatakan dengan jelas dan tegas.

b.    Kualitas dab kuantitas dari SDM yang melaksanakan program/ aktivitas kualifikasi dari SDM yag terlibat (menjadi sasaran) dari program/ aktivitas SDM yang dilaksanakan.

c.    Anggaran program

d.   Pedoman/ metode kerja persyaratan kualifikasi

e.    Spesifikasi dan deskripsi pekerjaan.

f.     Standar (ukuran) kinerja program.

Berdasarkan hasil review sistem pengendalian manajemen, auditor dapat memutuskan apakah tujuan audit sementara dapat ditingkatkan menjadi tujuan audit yang sesungguhnya, sekaligus auditor dapat mengambil keputusan untuk melanjutkan audit atau tidak, terkait ketersediaan data dan kebebasan dalam melakukan audit.

2.    Audit lanjutan

Auditor meringkas dan melakukan pengelompokan terhadap temuan audit yang diperolehnya ke dalam kelompok kondisi, kriteria, penyebab dan akibat. Berbagai kelompok temuan tersebut kemudian dianalisis untuk memahami apakah permasalahan yang terjadi merupakan permasalah yang berdiri sendiri atau saling tekait dengan permasalahan yang lain. Audior mengembangkan temuan audit sehingga dapat diketahui adanya penyimpangan yang terjadi, penyebab penyimpangan, dan akibat yang ditanggung perusahaan. Dari kekurangan yang ditemukan itulah, auditor menyusun suatu rekomendasi untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi agar tidak terulang lagi di masa depan.

3.    Pelaporan

Laporan audit memuat tentang informasi latar belakang, kesimpulan audit dan disertai dengan temuan-temuan audit sebagai bukti pendukung kesimpulan dan rekomendasi yang diusulkan auditor sebagai alternatif perbaikan terhadap penyimpangan yang masih terjadi.  Laporan juga dilengkapi dengan ruang lingkup dari audit yang dilakukan.

4.    Tindak lanjut

Tindak lanjut merupakan implementasi dari rekomendasi yang diajukan auditor.Dalam pelaksanaannya, manajemen didampingi auditor agar tindak lanjut tersebut berjalan sesuai dengan rekomendasi yang diajukan dan dapat mencapai tujuannya.

2.1  Ruang Lingkup Audit SDM

Pelaksanaan audit SDM adalah untuk memastikan apakah kebutuhan potensial SDM bagi perusahaan (baik kuantitas maupun kualitas) telah terpenuhi secara ekonomi, efektif, dan efisien. Untuk memenuhi kebutuhan SDM, maka dilakukan perencanaan sampai dengan pemutusan hubungan kerja secara selaras dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan, sesuai dengan ketentuan dan hukum yang berlaku. Audit SDM mengevaluasi program/ aktivitas SDM secara komprehensif, maka ruang lingkup audit meliputi seluruh proses SDM, baik secara parsial maupun secara keseluruhan, sesuai dengan kebutuhan dari hasil audit, baik hanya pada satu departemen (divisi) maupun perusahaan secara keseluruhan. Ruang lingkup audit SDM dibagi 3 kelompok yaitu:

1.    Rekrutmen atau perolehan SDM, mulai dari awal proses perencanaan kebutuhan SDM hingga proses seleksi dan penempatan.

2.    Pengelolaan (pemberdayaan) SDM, meliputi semua aktivitas pengelolaan SDM setelahada di perusahaan, mulai dari pelatihan dan pengembangan sampai dengan penilaian kinerja karyawan.

3.    Pemutusan hubungan kerja (PHK) karena mengundurkan diri maupun pemecatan akibat pelanggaran aturan perusahaan.

Tabel 1.2 Pengelompokan Ruang Lingkup Audit SDM dan Sumber Informasinya

Ruang Lingkup Audit		Sumber Informasi
Rekrutmen SDM
1. 2. 3. 4.	Perencanaan SDM Rekrutmen Seleksi dan penempatann Orientasi dan penempatan	Anggaran SDM Data (catatan) biaya rekrutmen Uraian dan spesifikasi pekerjaan Tingkat penerimaan karyawan Catatan wawancara karyawan Catatan lamaran yang ditolak Permintaan transfer
Pengelolaan SDM
1. 2. 3. 4. 5.	Pelatihan dan pengembangan karyawan Keselamatan dan kesehatan kerja Kesejahteraan karyawan Hubungan kerja Penilaian kinerja	Data biaya pelatihan Catatan produksi Catatan kecelakaan kerja Catatan pengendalian kualitas Catatan produktivitas karyawan Catatan penilaian kinerja Catatan kegagalan produk Catatan kehadiran karyawan Catatan tindakan disiplin terhadap karyawan Data gaji dan tunjangan karyawan Laporan survei penggajian Catatan perputaran karyawan Laporan survei biaya hidup Catatan keluhan karyawan Tuntutan serikat pekerja
Pemutusan Hubungan Kerja
1. 2. 3. 4.	Memasuki usia pensiun Pengunduran diri karyawan Pelanggaran disiplin Karyawan meninggal	Aturan pensiun Aturan mengenai kompensasi (penghargaan) karyawan Aturan disiplin karyawan Aturan sanksi karyawan Hak dan kewajiban bagi karyawan yang masuk dalam program pemutusan hubungan kerja.

2.1.1        Audit atas Perolehan SDM

2.1.1.1  Perencanaan SDM

Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tentang kebutuhan dan ketersediaan SDM untuk menyelesaikan berbagai bidang tugas dan tanggung jawab yang harus dikelola perusahaan dalam mencapai tujuannya. Rencana SDM merupakan bagian dari rencana strategis perusahaan, yang memastikan kebutuhan SDM untuk mengimplementasikan strategi pencapaian tujuan perusahaan dapat terpenuhi dalam kapasitas (kuantitas dan kualifikasinya) yang tepat pada saat diperlukan.Perencanaan SDM harus secara maksimal mengadopsi berbagai perubahan lingkungan bisnis dan organisasi yang terjadi, sehingga dapat memenuhi tuntutan perubahan.

Proses perencanaan SDM diawali dengan mempertimbangkan tujuan dan strategi perusahaan. Tingginya intensitas persaingan dan perubahan lingkungan bisnis berdampak pada perubahan strategi perusahaan dengan memberikan manfaat (nilai) yang lebih besar kepada pelanggan.Memaksimumkan nilai pelanggan (customer value) dapat dicapai melalui efisiensi pada seluruh operasi perusahaan tanpa mengorbankan kualitas.Perusahaan harus memiliki uraian, spesifikasi pekerjaan, standar kinerja yang baru, penilaian kondisi internal SDM dan melakukan analisis lingkungan eksternal yang mempengaruhi penawaran tenaga kerja di pasar kerja.

Tabel 1.3 Kemitraan Manajer Lini dan Departemen SDM dalam Perencanaan SDM

Manajer Lini	Departemen SDM
Mengidentifikasi kebutuhan SDM pada setiap divisi/ departemen.    Membahas informasi perencanaan SDM dengan para ahli SDM    Mengintegrasikan rencana SDM dengan rencana departemental    Mengawasi rencana SDM untuk mengidentifikasi perubahan yang diperlukan    Mengulas rencana kesuksesan tenaga kerja sehubungan dengan rencana SDM	Turut serta dalam proses perencanaan strategis perusahaan secara keseluruhan.    Mengidentifikasi strategi SDM.    Merancang sistem data perencanaan SDM.    Menyusun dan menganalisis data yang berasal dari manajer lini berkaitan dengan kebutuhan SDM.    Menerapkan rencana SDM yang telah disetujui manajemen puncak.

Sumber: Manajemen Sumber Daya Manusia, Robert L Mathis dan John H. Jackson, 2002

Manfaat dari perencanaan SDM meliputi :

1.    Perusahaan dapat memanfaatkan secara optimal SDM yang sudah ada di perusahaan.

2.    Meningkatkan efektivitas kerja.

3.    Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

4.    Tersedianya SDM yang memenuhi kualifikasi untuk memegang wewenang dan tanggung jawab yang lebih besar di masa yang akan datang.

5.    Menyediakan dasar penyusunan program SDM bagi fungsi SDM.

Tabel 1.5 menyajikan program audit yang dapat digunakan untuk audit perencanaan SDM. (Lampiran)

2.1.1.2  Rekrutmen

Rekrutmen meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu dan perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada. Kegiatan kunci dalam pelaksanaa rekrutmen meliputi :

1.    Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang pada setiap bidang, jenis pekerjaan dan levelnya dalam perusahaan.

2.    Terus berupaya mendapatkan informasi tentang perkembangan kondisi pasar tenaga kerja.

3.    Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektif.

4.    Menyusun program rekrutmen yang terpadu berhubungan dengan aktivitas SDM yang lain dan dengan kerja sama antara manajer lini dan karyawan.

5.    Mendapatkan calon karyawan yang berbobot dan memenuhi syarat.

6.    Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari berbagai sumber dan masing-masing metode rekrutmennya.

7.    Melakukan tindak lanjut terhadap para karyawan baik yang ditolak maupun yang diterima untuk mengevaluasi efektivitas rekrutmen yang dilakukan.

Pelaksanaan rekrutmen harus mampu mendapatkan SDM dengan cara yang paling ekonomis, efektif dan efisien. Rekrutmen juga harus memberikan kesempatan yang sama untuk setiap calon tenaga kerja untuk masuk ke dalam sebuah perusahaan (tidak diskriminatif). Setiap pelaksanaan rekrutmen harus berdasarkan pada prinsip-prinsip berikut:

1.      Mutu karyawan yang akan direkrut harus berpedoman pada :

a.       Analisis pekerjaan

b.      Deskripsi pekerjaan

c.       Spesifikasi pekerjaan

2.      Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan pekerjaan (job) yang tersedia.

3.      Harus dilakukan dengan biaya yang paling minimal (ekonomis).

4.      Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang rekrutmen.

5.      Fleksibilitas.

6.      Pertimbangan-pertimbangan hukum.

7.       

8.       

9.       

Sumber: Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, Vitzal Rivai, 2004

Tabel 1.7 menyajikan program audit yang dapat digunakan untuk program/ aktivitas rekrutmen. (Lampiran)

2.1.1.3  Seleksi dan Penempatan

Seleksi adalah proses mendapatkan dan menggunakan informasi mengenai pelamar kerja untuk menentukan siapa yang seharusnya diterima menduduki posisi jangka pendek dan jangka panjang. Sedangkan penempatan (placement) berkaitan dengan pencocokan seseorang dengan jabatan yang akan dipegangnya. Seleksi dan penempatan bertujuan untuk menempatkan orang yang tepat pada jabatan (pekerjaan) yang tepat. Pelaksanaan seleksi menghubungkan antara elemen-elemen kinerja setiap pekerjaan dengan kriteria seleksi bagi tenaga kerja yang akan memenuhi tujuan kinerja dan prediktor-prediktor operasional kriteria seleksi. Kriteria seleksi merupakan karakteristik yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat melakukan pekerjaannya dengan berhasil sedangkan prediktor adalah indikator-indikator yang dapat diukur dari kriteria seleksi. Beberapa tujuan khusus yang dapat dicapai melalui seleksi adalah sebagai berikut :

1.    Memungkinkan perusahaan menerapkan strategi bisnis khususnya.

2.    Memastikan bahwa investasi keuangan yang dilakukan pada karyawan (SDM) dapat kembali pada waktu tertentu.

3.    Mengevaluasi, mempekerjakan dan menempatkan pelamar pada jabatan yang sesuai dengan minat mereka.

4.    Memperlakukan pelamar secara adil (tidak diskriminatif).

5.    Memperkecil kerugian yang mungkin terjadi sebagai akibat dari kesalahan dalam menerima dan menempatkan karyawan.

6.    Membantu memenuhi tujuan penerimaan karyawan dan jadwal yang telah ditentukan.

Tabel 1.8   Kemitraan antara Manajer Lini dan Departemen SDM dalam Proses Seleksi

Manajer Lini

Departemen SDM

Menyediakan daftar permintaan tenaga kerja dengan kualifikasi spesifikasi untuk mengisi posisi yang dibutuhkan.     Berpartisipasi dalam proses seleksi yang sesuai dengan bidangnya.     Melakukan wawancara akhir terhadap calon karyawan.     Membuat keputusan akhir tentang diterima atau ditolaknya peserta seleksi, dengan mengacu pada saran yang diberikan departemen SDM.     Menyediakan informasi lanjutan yang dibutuhkan dari individu-individu terpilih.

Menyediakan penerimaan awal pekerjaan.    Melakukan penyaringan wawancara awal.    Mengelola tes-tes pekerjaan yang sesuai.    Memperoleh informasi latar belakang dan referensi peserta seleksi.    Merekomendasikan calon-calon terbaik kepada para manajer lini untuk seleksi akhir.    Mengevaluasi keberhasilan proses seleksi.

Sumber: Manajemen Sumber Daya Manusia, Robert L. Mathins dan John H. Jackson, 2000

Proses seleksi yang efektif harus berjalan secara :

1.      Akurat

2.      Adil

3.      Meyakinkan

Gambar 1.9 - Proses Seleksi

Tabel 1.10 menyajikan program audit yang dapat digunakan untuk audit terhadap program/ aktivitas seleksi. (Lampiran)

2.1.2        Audit atas Pengelolaan SDM

2.1.2.1  Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

Pelatihan dan pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan kemampuan SDM dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab, baik saat ini maupun di masa yang akan datang. Pelatihan menekankan pada peningkatan ketrampilan dan kemampuan SDM dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab saat ini, sedangkan pengembangan SDM lebih menekankan pada peningkatan kinerja SDM di masa yang akan datang.

Tabel 1.11 – Manfaat Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

Manfaat bagi Perusahaan	Manfaat bagi Karyawan
1.        Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih positif terhadap profit. 2.        Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level. 3.        Memperbaiki moral SDM 4.        Membantu karyawan dalam memahami tujuan perusahaan 5.        Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik 6.        Mendukung otentisitas, keterbukaan, dan kepercayaan 7.        Meningkatkan keharmonisan hubungan antara atasan dan bawahan 8.        Membantu pengembangan perusahaan 9.        Belajar dari peserta 10.    Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan 11.    Memberi informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan 12.    Perusahaan dapat membuat keputusan dan pemecahan masalah yang lebih efektif 13.    Membantu pengembangan promosi dari dalam 14.    Membantu pengembangan keterampilan kepemimpinan, motivasi, loyalitas, sikap dan aspek lainnya pada karyawan 15.    Membantu meningkatkan efisiensi, efektivitas, produktivitas dan kualitas kerja 16.    Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang seperti produksi, SDM dan administrasi 17.    Meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan pengetahuan perusahaan 18.    Meningkatkan hubungan antara pekerja dengan manajemen 19.    Mengurangi biaya konsultan ;uar dengan menggunakan konsultan internal 20.    Mengurangi perilaku yang merugikan 21.    Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan 22.    Membantu meningkatkan komunikasi organisasi 23.    Membantu karyawan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan 24.    Membantu menangani konflik sehingga terhindar dari stress dan tekanan kerja.	1.    Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah yang lebih efektif 2.    Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya diri 3.    Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan 4.    Membantu karyawan dalam mengatasi stress, frustasi dan konflik 5.    Memberi informasi tentang meningkatnya pengetahun kepemimpinan, keterampilan komunikasi dan sikap 6.    Membantu menghilangkan rasa takut dalam melaksanakan tugas baru 7.    Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatih
	Manfaat dalam Hubungan Kerja Karyawan
	1.         Meningkatkan komunikasi antar kelompok dan individu 2.         Membantu dalam orientasi karyawan baru dan karyawan transfer atau promosi 3.         Memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi alternative 4.         Meningkatkan keterampilan interpersonal 5.         Memberikan informasi tentang hukum pemerintah dan kebijakan interpersonal 6.         Membuat kebijakan perusahaan, aturan, dan regulasi 7.         Meningkatkan kualitas moral 8.         Membangun kekompakan kelompok 9.         Memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan dan koordinasi 10.     Membuat perusahaan menjadi tempat yang baik untuk bekerja dan hidup.

Sumber: Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, Vitzal Rivai, 2004

Suatu program pelatihan yang baik harus dapat meningkatkan kemampuan SDM dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Tujuan dari pelatihan dan pengembangan secara garis besar adalah sebagai berikut :

1.    Meningkatkan kuantitas dan kualitas output

2.    Menurunkan biaya kegagalan produk

3.    Menurunkan pemborosan penggunaan sumber daya

4.    Menurunkan kecelakaan kerja

5.    Menurunkan perputaran karyawan, tingkat absensi, dan meningkatkan kepuasan kerja

6.    Mencegah timbulnya rasa antipati karyawan

aspek, antara lain :

1.    Validitas pelatihan

2.    Transfer ilmu pengtahuan

3.    Validitas interorganisasional

Tabel 1.13 menyajikan program audit yang dapat digunakan untuk audit terhadap program/ aktivitas seleksi. (Lampiran)

2.1.1.1  Perencanaan dan Pengembangan Karier

     Karier adalah seluruh pekerjaan yang dimiliki atau dilakukan oleh individu selama masa hidupnya.Karier merupakan pola dari pekerjaan dan sangat berhubungan dengan pengalaman dan aktivitas salama masa kerja individu.Pengembangan karier seorang karyawan menunjukkan semakin meningkatnya kemampuan karyawan tersebut dalam memegang tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang lebih besar dalam pekerjaannya.Hasil suatu penelitian menyimpulkan bahwa kebutuhan karyawan dalam perencanaan dan pengembangan karier meliputi :

1.    Persamaan karier ( career equity )

Karyawan menginginkan adanya kesamaan dalam sistem promosi dan kesempatan untuk meningkatkan karier.

2.    Kepedulian atasan ( supervisory concern )

Karyawan menginginkan dalam pengembangan kariernya ada peran aktif dari para supervisor dan dapat memberikan umpan balik bagi prestasi kerjanya.

3.    Kesadaran akan adanya kesempatan ( awareness of opportunity )

Karyawan menginginkan adanya kesempatan untuk berkarier.

4.    Minat karyawan ( employee interest )

Karyawan memiliki keinginan dan tingkat minat yang berbeda – beda dalam meningkatkan kariernya.

5.    Kepuasan karier ( career satisfaction )

Tingkat kepuasan karyawan berbeda – beda tergantung berbagai faktor, antara lain usia, kedudukan karyawan yang bersangkutan, dan lain – lain.

Tujuan dasar dari program perencanaan dan pengembangan karier adalah untuk membantu karyawan menganalisis kemampuan dan minat dalam penyesuaian antara kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang dengan kebutuhan perusahaan.Program perencanaan dan pengembangan karier harus memperhatikan tiga kepentingan pokok agar program ini dapat berjalan secara efektif. Ketiga hal tersebut adalah :

1.    Perencanaan dan pengembangan karier harus terintegrasi dengan perencanaan SDM

2.    Perencanaan dan pengembangan karier harus diikuti dengan evaluasi yang memadai

3.    Kebutuhan karyawan

Tabel 1.14 - Tujuan Perencanaan dan Pengembangan Karier

No.	Tujuan	Uraian
1.	Menyelaraskan  strategi dan SDM yang dimiliki perusahaan	Dengan membantu karyawan dalam perencanaan dan pengembangan karir, departemen SDM dapat mengantisipasi rencana kerjanya, serta mendapatkan bakat yang diperlukam untuk mendukung strategi perusahaan
2.	Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan	Membantu dalam penyediaan bakat-bakat karyawan internal untuk dipromosikan dalam memenuhi posisi yang lowong
3.	Mendukung keberagaman tenaga kerja	Membantu memahami harapan dan tujuan perusahaan, karena karyawan berasal dari berbagai latar belakang
4.	Menurunkan perputaran karyawan	Meningkatkan perhatian dan loyalitas karyawan akan loyalitasnya  terhadap perusahaan serta mengurangi perputaran karyawan
5.	Mendorong munculnya potensi karyawan	Mendorong karyawan untuk lebih selektif dalam menggunakan kemampuannya, sebab mereka mempunyai tujuan karir yang lebih khusus
6.	Meningkatkan perkembangan probadi	Mendorong karyawan untuk tumbuh dan berkembang
7.	Mengurangi ketergantungan karyawan pada pihak lain dalam pengembangan karirnya	Menjadikan karyawan sadar akan pentingnya kualifikasi karyawan,mencegah manajer mementingkan diri sendiri, dan menyadarkan bahwa departemen SDM bukanlah yang menentukan segala-galanya dalam perencanaan dan pengembangan karir karyawan
8.	Memuaskan kebutuhan karyawan	Adanya kesempatan untuk tumbuh dan berkembang serta terpenuhi kebutuhan harga diri karyawan mendorong tercapainya kepuasan karyawan tersebut.
9.	Membantu perencanaan tindakan afirmatif	Membantu menyiapkan pekerjaan yang lebih penting serta rencana kegiatan yang telah ditentukan

Sumber: Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, Vitzal Rivai.

Untuk mendapatkan hasil terbaik dari program perencanaan dan pengembangan karier, harus ada evaluasi untuk apakah program telah berjalan secara ekonomis, efektif, efisiensi dan mendapatkan umpan balik sebagai dasar perbaikan program ini di masa yang akan datang. Di samping itu, umpan balik juga dapat menjadi informasi untuk :

1.    Meyakinkan karyawan bahwa mereka masih berharga dan akan dipertimbangkan untuk promosi di masa yang akan datang apabila memenuhi kualifikasi yang dibutuhkan.

2.    Menjelaskan mengapa seseorang karyawan tidak terpilih untuk menduduki jabatan tertentu.

3.    Mengidentifikasi tindakan khusus yang sebaiknya dilakukan dalam rangka perencanaan dan pengembangan karier.

Tabel 1.15 menyajikan program audit yang dapat digunakan untuk melakukan audit terhadap program/ aktivitas perencanaan dan pengembangan karir. (Lampiran)

2.1.1.2  Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja pada dasarnya adalah menghubungkan kinerja karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan standar keberhasilan yang telah ditetapkan sebelumnya untuk tugas dan tanggung jawab tersebut.Kegagalan produk yang disebabkan oleh faktor internal maupun eksternal, sebagian dapat mencerminkan kinerja karyawan di bagian produksi, karena kegagalan produk salah satunya dapat terjadi karena kurang cakapnya karyawan tersebut melaksanakan tugas.

Berdasarkan orientasi penilaian, tujuan penilaian kinerja dapat dibedakan menjadi dua yaitu tujuan penilaian yang berorientasi masa lalu dan berorientasi masa depan. Penilaian kinerja berorientasi masa lalu lebih menekankan pada apa yang telah dicapai oleh karyawan dan mengabaikan potensi karyawan yang masih bisa ditingkatkan untuk kinerja masa depan. Sedangkan penilaian kinerja yang berorientasi masa depan memiliki beberapa tujuan penting antara lain :

1.    Membantu tiap karyawan untuk semakin memahami tentang peran dan fungsinya di dalam perusahaan.

2.    Membantu karyawan mengerti kekuatan dan kelemahannya dikaitkan dengan peran dan fungsinya di dalam perusahaan.

3.    Meningkatkan rasa kebersamaan antara masing – masing karyawan dengan supervisor sehingga tiap karyawan memiliki motivasi kerja yang tinggi dalam memberikan kontribusinya kepada perusahaan.

4.    Membantu mempersiapkan karyawan untuk memegang pekerjaan pada jenjang yang lebih tinggi dengan cara terus menerus meningkatkan perilaku dan kualitas bagi posisi yang lebih tinggi.

5.    Menyediakan data karyawan secara berkala untuk pengambilan keputusan di bidang SDM.

Tabel 1.16  Program Audit – Penilaian Kinerja

No.	Kriteria	Uraian
1.	Tujuan penelitian	Tujuan penilaian harus ditetapkan terlebih dahulu dan terdokumentasi, sebab hal lain ini akan menjadi acuan dari program penilaian
2.	Instrument penilaian	Beberapa instrument yang sering digunakan :rating scale, check list, penilaian sendiri atau MBO (management of objective) harus disesuaikan dengan tujuan penilaian. Sedangkan kualitas instrument dapat dilihat dari keabsahan (validity), keandalan (reliability), dan kepraktisan (practicability).
3.	Standar penilaian	Standar pemilaian harus ditetapkan terlebih dahulu sevagai acuan pemberian bilai dan untu mengurangi ketidakpuasan karyawan yang dinilai karena merasa diperlakukan tidak adil karena standar penilaian yang tidak jelas.
4.	Petugas penilai	Penilaian bisa dilakukan oleh atasan langsung, diri sendiri, karyawan, dan atasan secara bersama-sama, psikolog atau pihak eksternal yang disesuaikan dengan metode dan tujuan penialaian
5.	Siapa yang dinilai	Yang dinilai adalah karyawan adari berbagai bagian, departemen, baik pada posisi manajemen puncak, menengah, maupun bawah
6.	Waktu penilaian	Penilaian bisa dilakukan secara periodic sesuai dengan kebutuhan, tetapi penilaian yang dilakukan secara berkala dapat memberikan input yang lebih berarti terutama untuk pengambilan keputusan yang sifatnya mendadak.
7.	Pelatihan bagi penilai	Diperlukan agar penilai terhindar dari kesalahan dalam melakukan penilaian
8.	Umpan balik dan implikasi	Penilaian harus memberikan umpan balik (feedback) baik kepada karyawan maupun kepada perusahaan. Bagi karyawan umpan balik ditujukan untuk lebih memperbaiki prestasi kerjanya, sedangkan bagi perusahaan umpan balik lebih ditujukan sebagai quality control informasi dalam proses pengambilan keputusan strategis.

Tabel 1.17 menyajikan program audit yang dapat digunakan untuk melakukan audit terhadap program/ aktivitas penilaian kinerja. (Lampiran)

2.1.1.3  Kompensasi dan Balas Jasa

Kompensasi adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti atas kontribusi yang telah diberikan karyawan kepada perusahaan.Hal ini merupakan salah satu bentuk pelaksanaan fungsi manajemen SDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual atas jasa keahlian atau pekerjaan, dan kesetiaan karyawan kepada bisnis perusahaan.

Perusahaan harus memiliki manajemen kompensasi yang bisa mendukung peningkatan kinerja perusahaan melalui terpenuhinya kebutuhan karyawan.Secara umum tujuan dari manajemen kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuannya dan menjamin terciptanya keadilan internal dan eksternal.

Keadilan internal menjamin karyawan di dalam perusahaan mendapatkan kompensasi berdasarkan standar yang sama, sesuai dengan bidang kerja dan tingkat jabatan yang telah ditentukan di depan. Keadilan eksternal menjamin bahwa karyawan mendapatkan kompensasi secara adil sesuai dengan yang terjadi di pasar kerja. Sedangkan tujuan dari pemberian upah dan gaji adalah :

1.    Menjalin ikatan kerja yang formal antara perusahaan dan karyawan

2.    Mencapai kepuasan kerja karyawan

3.    Merekrut karyawan yang berkualitas

4.    Meningkatkan motivasi kerja karyawan

5.    Meningkatkan stabilitas karyawan

6.    Meningkatkan displin karyawan

7.    Mencegah masuknya pengaruh serikat pekerja ke dalam perusahaan

8.    Menghindari intervensi pemerintah

Gambar 1.18  -  Bentuk-Bentuk Kompensasi

Tabel 1.19 menyajikan program audit yang dapat digunakan untuk melakukan audit terhadap terhadap kebijakan dan balas jasa yang ditetapkan perusahaan. (Lampiran)

2.1.1.4  Keselamatan dan Kesehatan Kerja

Keselamatan dan kesehatan kerja mengacu pada kondisi fisiologis-fisik dan psikologis karyawan yang diakibatkan oleh ligkungan dan fasilitas kerja yang disediakan perusahaan.Perusahaan yang melaksanakan dengan baik program keselamatan dan kesehatan kerja, dapat mencegah berbagai kecelakaan kerja atau menderita penyakit tertentu pada karyawannya.Kondisi fisiologis fisik merupakan berbagai akibat dalam bentuk penyakit, cedera, atau meninggal karena pengelolaan keselamatan dan kesehatan kerja yang kurang baik.

Berbagai penyakit yang diderita karyawan bisa terjadi karena lingkungan kerja yang kurang mendukung dan kurangnya fasilitas atau intruksi keselamatan kerja yang seharusnya tersedia pada setiap fasilitas kerja. Selain akan menimbulkan biaya sosial yang tiggi. Hal ini juga berakibat pada rendahnya produktivitas karywan. Gangguan keselamatan dan kesehatan kerja dapat berupa:

1.    Kecelakaan kerja

2.    Penyakit yang diakibatkan oleh pekerjaan

3.    Kehidupan kerja yang berkualitas rendah

4.    Stres pekerjaan

5.    Kelelahan kerja

Gangguan-gangguan di atas selain menyebabkan tidak tercapainya target produk dan layanan demi kepuasan pelangggan, juga membuat perusahaan harus menanggung biaya yang tidak sedikit jumlahnya. Oleh sebab itu, perusahaan harus mengelola program kelematan dan kesehatan kerja dengan sebaik-baiknya.Program keselamatan dan kesehatan kerja harus dikelola sebagai suatu strategi perusahaan untuk meningkatkan kualitas kerja.Maka sebelum program ini ditetapkan, perusahaan harus mengidentifikasi permasalahan tersebut.Setelah diketahui penyebab permasalahannya, perusahaan dapat menjalankan beberapa program keselamatan dan kesehatan kerja secara terintegrasi agar dapat menekankan kecelakaan dan sakitnya karyawan dalam bekerja. Program-program tersebut dapat meliputi:

1.    Pemantauan Tingkat keselamtan dan Kesehatan Kerja

Pemantauan ini bertujuan untuk menilai efektivitas program keselamatan dan kesehatan kerja yang ditetapkan perusahaan dalam menekan kecelakaan dan bebagai permasalahan keselamatan dan kesehatan kerja lainnya.

2.    Mengendalikan Stres dan Kelelahan Kerja

Berbagai tekanan dalam penyelesaian pekerjaan, hubungan kerja yang tidak harmonis, dan tidak terpenuhinya kebutuhan karyawan dalam bekerja, merupakan sumber-sumber stress yang diderita karyawan yang biasanya berpengaruh langsung terhadap kepuasan kerja karyawan.

3.    Mengembangkan Kebijakan Kesehatan kerja

Program keselamatan dan kesehatan kerja karyawan secara terintegrasi dapat meningkatkan kinerja karyawan dan perusahaan secara keseluruhan, maka semakin tinggi tingkat kepedulian perusahaan terhadap program tersebut.

4.    Menciptakan program Kebugaran

Lebih baik mencegah daripada mengobati.Hal ini menjadi dasar dari semakin pedulinya perusahaan dalam menjaga kesehatan karyawannya.Daripada harus menolong mereka setelah sakit. Oleh karena itu, semakin banyak klub-klub olahraga (kebugaran ) dibentuk di perusahaan, mulai dari yag paling sederhana (biaya murah) sampai dengan yang paling kompleks (memerlukan keterampilan dan biaya yang tinggi). Standar Occupational Safety and health Act-OSHA, yaitu UU Keselamatan dan Kesehatan Kerja di Amerika Serikat) mensyaratkan adanya peralatan perlindungan kerja pribadi untuk mencegah terjadinya kecelakaan kerja. Persyaratan tersebut disajikan pada tabel 1.20

Tabel 1.20 Persyaratan utama untuk perlindungan Kerja Pribadi

Persyaratan utama untuk peralatan Perlindungan Kerja Pribadi: (personal Protectve Equipment-PPE)

1.   Melakukan pengukuran bahaya dan pemilihan peralatan kerja 2.   Menginformasikan kepada seluruh karyawan mengenai bahaya dan jenis peralatan kerja yang akan digunakan untuk melindungi dirirnya 3.   Memastikan bahwa masing-masing karyawan dilengkapi dengan fasilitas keselamatan dan kesehatan kerja yang tepat. 4.   Memverifikasi bahwa pengukuran terhadap bahaya dilaksanakan melalui sertifikasi tertulis yag mengidentifikasi tempat kerja dan orang-orang yang mengatakan bahwa pengukuran tersebut telah dilakukan. 5.   Memastikan bahwa (personal Protectve Equipment-PPE) yang merusak atau tidak efektif tidak boleh digunakan untuk menentukan tingkat kerusakan/kekurangan tersebut. 6.   Melatih para karyawan untuk mengetahui (minimal) hal-hal berikut: kapan PEE dilakukan, bagaimana cara yang tepat untuk, menyalakan, mematikan menyesuaikan, dan menggunakan PEE ini. 7.   Menguji karyawan agar dapat menunjukkan adanya pemahaman terhadap bahan pelatihan, serta kemampuan mereka untuk menggunakan PEE. Pengusaha pertama kalinya harus mendefinisikan tujuan-tujuan pelatihan yang diperlukan disini. 8.   Melatih kembali para karyawan jika ada alasan yang kuat bahwa para karyawan tidak memiliki pemahaman dan keterampilan yang diperlukan. 9.   Memverifikasi bahwa masing-masing karyawan telah menerima dan memahami pelatihan yang diberikan melalui sertifikasi tertulis dengan menuliskan nama masing-masing karyawan yang dilatih dan materi pelatihannya.

Sumber: Manajemen sumber daya manusia, Robert L Mathis dan John H, Jackson, 2002

Tabel 1.21 di halaman berikut menyajikan program audit yang bisa digunakan untuk melakukan audit terhadap keselamatan dan kesehatan kerja

2.1.1.5  Kepuasan Kerja Karyawan

Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya.Semakin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan keinginan individu.Maka semakin tiggi pula kepuasannya terhadap kegiatan tersebut.Jadi kepuasan kerja merupakan gambaran evaluasi seseorang atas perasaaan sikapnya yang senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja. Beberapa teori mengenai kepuasan kerja yang telah cukup dikenal antara lain:

1.    Teori ketidak puasan ( discrepancy theory)

Teori ini mengukur kepuasan kerja karyawan dengan menghitung selisih antara sesuatu yang harus terjadi dengan kenyataan yang dirasakan karyawan.Discrepancy positif  terjadi apabila yang diperoleh karyawan lebih besar daripada yang seharusnya sehingga memberikan kepuasan konsumen yang lebih besar pada karyawan tersebut, sedangkan discrepancy negative jika terjadi sebaliknya.

2.    Teori Keadilan

Teori ini mengatakan bahwa kepuasan tergantung dari ada atau tidaknya keadilan di dalam bekerja. Berdasarkan teori ini, kepuasan dipengaruhi oleh input (sesuai yang mendukung pekerja seperti pendidikan, pegalaman, kecakapan, beban kerja, dan sebagainya) vs output (sesuatu ynag dianggap bernilai yang diterima karyawan seperti gaji dan kompensasi financial lainnya, penghargaan, promosi dan sebagainya). Karyawan akan selalu membandingka rasio input-output dirinya dengan rasio input-output orang lain. Bila perbandingan ini seimbang berarti telah terjadi keadilan dan jika terjadi sebaliknya berarti terjadi ketidakadilan.

3.    Teori dua faktor (two factor theory)

Teori ini menganggap kepuasan kerja dan ketidakpuasan sebagai hal yang berbeda dan mengelompokkan karateristik pekerjaan menjadi dua yaitu satisfies (motivator) dan dissatisfies.Kelompok satisfies merupakan faktor-faktor  atau situasi yang dibutuhkan sebagai sumber kepuasan kerja seperi: pekerjaan yang menarik, penuh tantangan, kesempatan berprestasi, kesempatan memperoleh penghargaan dan promosi. Terpenuhinya factor-faktor tersebut akan menimbulkan kepuasan, tetapi jika tidak terpenuhi tidak selalu menimbukan ketiadak puasan. Kelompok dissatisfies merupakan faktor-faktor yang menjadi sumber ketidakpuasan seperti gaji dan upah, pengawasan, hubungan antar pribadi, konsi kerja, dans status. Jika faktor-faktor ini tidak terpenuhi karyawan akan merasa tidak puas tetapi jika besarnya faktor ini memadai untuk memenuhi kebutuhannya karyawan tidak akan kecewa walaupun belum terpuaskan.

Job descriptive Index (JDI) menyajikan beberapa faktor yang menyebabkan kepuasan kerja. Faktor-faktor tersebut adalah:

1.      Tempat kerja yang tepat

2.      Pembayaran yang sesuai

3.      Organisasi dan manajemen

4.      Supervise yang tepat

5.      Pekerjaan yang tepat

Pengukuran kepuasan kerja karyawan juga bermanfaat untuk memetakan factor-faktor yang menjadi penyebab ketidak puasan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya.Hal ini penting karena dengan identifikasi permasalahan, dapat dirancang dalam program berikutnya untuk meminimalkan pengaruh negatif dari penyebab ketidakpuasan tersebut.Tabel 1.22 berikut ini menyajikan program kerja audit yang dapat digunakan untuk melakukan audit terhadap pengelolaan kepuasan kerja karyawan.

2.1.2        Audit atas Pengurangan SDM

Perubahan lingkungan bisnis membuat perusahaan harus beroperasi dengan efisien dan melakukan perbaikan dalam organisasinya. Kemungkinan yang sering terjadi adalah kebijakan untuk melakukan restrukturisasi yang memungkinkan hilanngya beberapa jabatan karena jabatan tersebut sudah tidak efektif lagi untuk dipertahankan dan fungsinya bisa dilaksanakan oleh jabatan lain yang saat initetap dipertahankan. Sebagai akibat dari restrukturisasi ini, pengurangan tenaga kerja merupakan konsekuensi logis yang harus terjadi. Hal ini dapat menimbulkan kekhawatiran dan keresahan karyawan (terutama yang merasa prestasinya tidak istimewa, tidak memiliki keterampilan yang menonjol dibandingkan dengan karyawan yang lain, dan berbagai kekurangan lain) akan kehilangan posisi atau pekerjaan karena pengurangan tenaga kerja dapat berupa pemutusan hubungan kerja.

Pengurangan tenaga kerja merupakan keputusan yang tidak berdiri sendiri.Berbagai kepentingan harus diselamatkan agar perusahaan bisa bertahan hidup (survive) dan ikut bermain dalam persaingan yang sangat tinggi intensitasnya.

Terdapat alternative terakhir yang biasanya diambil oleh manajemen untuk menyelamatkan perusahaan, seperti: pengurangan jam kerja dan gajinya (Job sharing) atau program pensiun dini merupakan alternatif lain yang layak untuk dipertimbangkan sebelum keputusan melakukan PHK ditetapkan. Di samping berdampak pada kondisi keuangan, pengurangan tenaga kerja (terutama dalam PHK) melibatkan berbagai permasalahan hukum yang harus diperhatikan terutama yang berkaitan dengan hak-hak tenaga kerja yang terkena PHK tersebut.UU No 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan Bab XII melalui pasal-pasalnya mengatur secara ketat hak-hak tenaga kerja yang harus dipenuhi perusahaan yang melakukan PHK.UU No 13 tahun 2003 Pasal 158-167 mengatur tentang dalam hal apa perusahan dapat melakukan PHK. Beberapa alasan perusahaan dapat melakukan PHK antara lain:

1.        Tenaga kerja melakukan pelanggaran berat (penipuan, pencurian, membocorkan rahasia, perusahaan dan sebagainya), setelah kesalahannya dapat dibuktikan.

2.        Tenaga kerja melakukan tindakan pidana dan dinyatakan bersalah oleh pengadilan.

3.        Tenaga kerja melakukan tindakan pelanggaran terhadap Perjanjian Kerja Sama (setelah mendapatkan surat peringatan terlebih dahulu, sebanyak tiga kali berturut-turut).

4.        Tenaga Kerja Mengundurkan diri (secara sukarela).

5.        Terjadi perubahan status perusahaan, penggabungan, peleburan atau perubahan kepemilikan perusahaan dan tenaga kerja tidak bersedia melanjutkan hubungan kerja.

6.        Terjadi perubahan status perusahaan, penggabungan, peleburan, atu perubahan, atau perubahan kepemilikan perusahaan dan perusahaan tidak bersedia menerima tenaga kerja untuk melanjutkan hubungan kerjanya.

7.        Perusahaan tutup karena mengalami kerugian secara terus-menerus selama 2 tahun atau terjadi keadaan yang memaksa (force majeure).

8.        Perusahaan tutup karena melakukan peningkatan efisiensi.

9.        Perusahaan pailit.

Tenaga kerja memasuki masa pensiun

1.        Tenaga kerja mangkir selama 5 hari kerja berturut-turut atau lebih tanpa keterangan tertulis  dan telah dipanggil oleh perusahaan secara patut dan tertulis.

Tindakan PHK yang dilakukan untuk perusahaan akan membawa dampak baik financial maupun nonfinansial. Dampak financial berhubungan dengan kewajiban perusahaan untuk membayar pesangon dari tenaga kerja yang di PHK sedangkan dampak nonfinansial lebih berhubungan dengan citra perusahaan di mata masyarakatatau pelanggannya.